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在某个万达广场建设项目结束、开业3个月之内进行，主要是对建设期项目管理体系运行情况的复盘，目的在于总结经验教训、发现共性问题，并寻找管理改进建议，避免相同问题在多家公司重复发生，同时也可以让好的经验和方法在全集团推广。
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通过多年不断总结，万达已经形成了严密精细的“模块化管控系统”，对万达广场建设进行项目管控，包括筹备、拿地、规划等12个阶段，涉及项目计划、销售、规划、工程、成本、资金、安全等多条管控线索。同时，公司自行研发了支撑模块化管控系统运作的信息系统，可以根据排定的项目计划对各项工作进行黄牌、红牌报警。
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基于上述系统和某个项目实际运行情况，开业复盘会对各个条线的意外或差异，如黄牌、红牌、安全事故或隐患、成本超支、工期延误、质量问题等，进行分析，提出具体的改进措施、形成复盘案例，并对项目管控体系的优化提出建议。
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万达广场建设与经营管理都是非常复杂的大型系统工程，项目周期长，涉及多个部门，分为多个阶段，包含300多个关键节点，因此，复盘工作的组织与推进也非常复杂，需要周密的筹划与实施。因此，万达广场的开业复盘由万达的企业大学——万达学院牵头推进，要历时数周，包括通过多渠道收集信息、找出关键问题、现场分析、专题研讨等。对于研讨发现的共性问题及系统性问题，要指定相关部门限期解决，并制定或修编标准、规范、制度等。部分复盘成果会转化成课件、案例，用于万达学院的教学和培训。还要由专业部门进行专题分析、研讨。开业复盘流程简图如图D-1所示。
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（2）新开业项目品质评审
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在万达，每年都要对上一年开业的万达广场和酒店进行综合品质评审，既包括建筑品质，也包括商业品质。针对不同产品特点，万达广场和酒店的建筑品质和商业（功能）品质有不同的评估要素和权重。如对万达广场，建筑品质主要考察外立面、夜景照明、景观环境、内装（含施工质量）；商业品质主要是品牌引进和店面装修。
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图D-1 商业地产项目复盘流程图
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万达对新开业项目品质评审高度重视，由商业地产研究部作为内部第三方牵头组织，联合商业规划院、南北方项目管理中心、商管总部等多个部门，抽调专业高管组成初评工作小组，分别赴现场对当年开业的万达广场和酒店进行品质评审；年底汇总后，报请各部门主管副总裁组成的复评领导小组进行复审，最终报请总裁、董事长签字确认。整个过程一般历时180天，在集团年度工作会议上会对优秀项目进行通报表彰。
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新开业项目品质评审包含对这一年的经营结果与当初立项的状况进行对比、复盘，既能发现建设期一些问题（有些问题可能有较长“潜伏期”，而未能在开业复盘过程中发现或暴露出来），也可以起到对品质的把控，对拿地、立项、规划等问题进行反思的目的。
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万达的实践表明，在2011年万达执行品质评审及排名工作后，企业品质提升成效显著。
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（3）营运期营运评审
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营运期营运评审是指在购物中心开业半年后对前期的招商效果、开业半年的运营效果进行评审，对购物中心的定位是否准确、是否稳场给出判断，对招商结果进行考核，并对后期的营运管理提出方向和建议。这是典型的项目复盘，既包括全面的总结，又包括未来的行动改进。拿万达的话来说，营运期评审既是一把尺子——衡量不同广场的营运管理水平，也是一把鞭子——指出广场的调整方向、推动广场的持续改进。
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经过不断总结，万达建立了营运期广场评审体系，并由研究部作为内部的独立第三方，在项目开业6个月之后，花2个月的时间完成对万达广场租赁决策文件的执行、品牌合规性、商家经营业绩、商家落位布局、企划营销、营运管理、廉洁问题等方面的评审，形成广场营运期评审报告，提交集团领导作为决策参考，也为研究部在本广场开业2.5年之后的租赁决策文件评审打下基础。
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（4）租赁决策文件期满评审
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对购物中心而言，不断调整是保持经营业绩和持续竞争优势的主要措施。一个购物中心经过一段时间的营运后，所面临的市场环境往往发生了不小的变化，所配置的业态、业种、商家也处在生命周期不同阶段的变化之中，尤其是消费者的偏好与时尚潮流也在不断变化。为此，万达通常将广场从开业到营运的第三年定为一个租赁决策期，并在租赁决策期满前8个月进行战略性复盘——万达内部称之为租赁决策文件期满评审。
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该项评审以《万达广场租赁决策文件》作为基础，主要进行现状分析（含广场市场定位、外部环境变化、自身经营状况），同时结合布局合理性分析、租金合理性分析，提出新租赁决策期的核心调整思路，包括定位复核、业态配比、品牌组合，并在此基础上形成调整方案建议（含落位调整和租金增长建议）。
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实践表明，这些复盘对于万达的经营既有巨大的现实商业价值，也有助于万达广场规划与建设能力的提升。
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小结
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对于复盘，万达集团董事长王健林非常重视。事实上，他本人也非常重视总结与复盘。例如，王健林在2011年公司内部会议上曾说：“几年前，沈阳太原街万达广场开业后，掉铺非常多。很多人跟我说，因为周边都是工地，人少没有办法。我就不信邪，分析发现项目周边流动人口多，年轻人多，而原来广场定位做家庭消费，有偏差。反复调整一年，现在日均客流很高，经营很火。”虽然这只是一个小例子，但体现了王健林重视调查、分析，善于琢磨和快速改进的精神。
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对于复盘，他曾批示：“复盘工作，既是研究创新，也是管理推动。”对于复盘中发现的问题，总裁办公会也非常重视，要求主管领导参与推动，“确保复盘取得实际效果”。集团总裁也特别批示：“要求相关部门认真配合好复盘工作。”这些可能都是万达能够全面、持续、深入地推动和实施复盘，并取得显著效果的重要因素。
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潮宏基：让复盘成为潮宏基人的做事习惯
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广东潮宏基实业股份有限公司（简称“潮宏基”）创立于1996年，是国内第一家时尚珠宝上市公司。公司以打造“中高端时尚消费品多品牌运营商”为中长期战略目标，目前旗下拥有“CHJ潮宏基”“VENTI梵迪”和“FION菲安妮”三个品牌，跨越珠宝和女包两个时尚消费品行业，并建立了以华东、华南和东北为核心市场，覆盖全国190个主要城市，拥有近千家品牌专营店的销售网络规模。
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公司总裁廖创宾先生一向非常重视组织学习，专门成立了潮宏基商学院，投入巨大力量聚焦于潮宏基人的学习与成长，几乎每个月都会邀请业内外专家给公司干部员工进行系统培训，公司还搭建了基于移动互联网平台的跨区域人才培养体系，有效地推动了公司的快速发展。
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随着业务和人员规模的快速扩张，潮宏基也和其他很多企业一样，面临这样一些典型问题，例如：自己或下属工作中出现过的问题，还会反复出现；对于同一件事情，因为换了不同的人，知识与经验存在差异，导致下一次做同类事务时，仍要从头开始摸索；在拓展区域市场时，不同区域之间的经验、教训无法得到有效传承或借鉴，公司要重复“交学费”……