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对于复盘，万达集团董事长王健林非常重视。事实上，他本人也非常重视总结与复盘。例如，王健林在2011年公司内部会议上曾说：“几年前，沈阳太原街万达广场开业后，掉铺非常多。很多人跟我说，因为周边都是工地，人少没有办法。我就不信邪，分析发现项目周边流动人口多，年轻人多，而原来广场定位做家庭消费，有偏差。反复调整一年，现在日均客流很高，经营很火。”虽然这只是一个小例子，但体现了王健林重视调查、分析，善于琢磨和快速改进的精神。
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对于复盘，他曾批示：“复盘工作，既是研究创新，也是管理推动。”对于复盘中发现的问题，总裁办公会也非常重视，要求主管领导参与推动，“确保复盘取得实际效果”。集团总裁也特别批示：“要求相关部门认真配合好复盘工作。”这些可能都是万达能够全面、持续、深入地推动和实施复盘，并取得显著效果的重要因素。
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潮宏基：让复盘成为潮宏基人的做事习惯
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广东潮宏基实业股份有限公司（简称“潮宏基”）创立于1996年，是国内第一家时尚珠宝上市公司。公司以打造“中高端时尚消费品多品牌运营商”为中长期战略目标，目前旗下拥有“CHJ潮宏基”“VENTI梵迪”和“FION菲安妮”三个品牌，跨越珠宝和女包两个时尚消费品行业，并建立了以华东、华南和东北为核心市场，覆盖全国190个主要城市，拥有近千家品牌专营店的销售网络规模。
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公司总裁廖创宾先生一向非常重视组织学习，专门成立了潮宏基商学院，投入巨大力量聚焦于潮宏基人的学习与成长，几乎每个月都会邀请业内外专家给公司干部员工进行系统培训，公司还搭建了基于移动互联网平台的跨区域人才培养体系，有效地推动了公司的快速发展。
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随着业务和人员规模的快速扩张，潮宏基也和其他很多企业一样，面临这样一些典型问题，例如：自己或下属工作中出现过的问题，还会反复出现；对于同一件事情，因为换了不同的人，知识与经验存在差异，导致下一次做同类事务时，仍要从头开始摸索；在拓展区域市场时，不同区域之间的经验、教训无法得到有效传承或借鉴，公司要重复“交学费”……
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为此，总裁廖创宾先生敏锐地意识到，潮宏基的干部队伍需要系统地进行“方法论”训练，并责成商学院落实这一策略。经过充分的研究讨论，潮宏基商学院决定以邱昭良博士的“复盘”课程作为打响方法论训练的第一炮。2014年11月30日，潮宏基邀请邱昭良博士为公司中高层干部进行复盘培训，以及引导、演练。廖总及公司全体高管、总监约50人参加了此次培训，课程取得了圆满成功。随即，潮宏基又在公司内部系统地推广复盘方法论的落地。
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在11月30日的课程上，邱昭良博士结合经典的理念与翔实的案例，分析了复盘的重要性及复盘在全球各大公司的应用，深入剖析了联想、万达、美国陆军的复盘方式，让大家明确了复盘的价值，理解了复盘的手法和心法。
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为使学员快速掌握复盘方法，培训当日下午，商学院组织部分学员在邱昭良博士的引导下进行了复盘的实战演练。现场共复盘了包括《新店开业后90天内的关注与维护》《双十一线上线下预售推广活动》《大嘴猴系列上市推广活动》《针对FION春季主推Brugundy系列情人节的营销推广策划》在内的5个主题。
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以新开店流程复盘为例，小组成员首先重温了开店目的、具体里程碑；紧接着，进入还原事实阶段，将现实运营数据、运营情况与目标进行对比。再综合运用名义团队法（NGT）、头脑风暴法，分析银川店成功、失败的原因，从促销计划、预售到产品配置，从开店评估到员工培训，再到具体运营策略、与商场的沟通策略等，进行了细致反思。最后总结经验，明确了改进行动计划、完成时间，并落实到各个部门的责任人。
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复盘演练结束之后，潮宏基的一位参训代表略带激动地说：“有了‘复盘’，我们再也不用担心培养不出合适的区域经营人才了！”
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复盘演练让潮宏基的管理者认识到，原来人才梯队培育可以通过实践+复盘的方式使之系统化。正如一位参训代表所说：“‘复盘’其实是一种管理能力提升工具；短期看，能帮助团队针对性地解决问题；长期看，还能解决区域管理人才培养难题。如果我们把这一工具带回区域，针对一个店铺、一个事情，组织主力干部复盘，他们就会慢慢形成系统的经营管理思维，不仅事情做好了，流程优化了，还能不断地为区域复制出人才来！”
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她的总结引发了大家的共鸣，会场上响起了热情的掌声。
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通过培训和演练，大家还认识到，复盘亦简亦难。简在方法，难在心法。复盘易于操作，也非常贴近工作实践，但关键在于让复盘成为一种习惯，享受能力提升、效率倍增的喜悦。
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总裁廖创宾说：经过认真学习与一段时间的有效转化，现在可以说“复盘”在潮宏基已经成功“落地”，被正式纳入潮宏基的业务流程和文化读本，是潮宏基管理方法论体系中的一个重要组成部分。同时，我发现复盘也已经成为我们各级各类会议上的高频词。更重要的是，它已经内化成为潮宏基干部员工的一种做事习惯。我们非常感谢在中国首创这一管理思想的柳传志先生，也非常感谢给我们传经送宝的邱昭良博士！
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四川西南：以复盘促进学习型组织建设落地
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四川西南水泥有限公司（以下简称“四川西南”）是世界500强——中国建材旗下西南水泥有限公司的全资子公司，于2012年10月26日在成都注册成立，注册资本金30亿元。
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四川西南是四川省乃至西南地区最大的水泥、熟料生产供应商，所属的40余家成员企业遍布成都、德阳、绵阳、乐山、广元、达州、广安、雅安、内江、阿坝、凉山、宜宾等市州，水泥年产能规模达5000万吨。
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然而，四川西南在联合重组做大后，如何通过管理整合做强，巩固企业联合重组成果，提高企业效益，提高企业竞争力，是四川西南必须解决的问题。秉承中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命，四川西南深入践行“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，努力打造“创新驱动型、质量效益型、制造服务型、社会责任型”的“四型”企业。
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四川西南领导高度重视组织学习能力的提升，创造性地践行了辅导员制、对标管理、管理讲评、问责管理等管理方法，对管理整合、绩效提升起到了良好的效果。但是，这些措施如何能够进一步整合、系统化、有效地推动生产经营工作发展，是摆在四川西南各级领导面前的巨大挑战。
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在这种背景下，四川西南领导及时而睿智地提出了建设学习型组织的战略。
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2013年6月7日，四川西南聘请邱昭良博士对四川西南及下属企业高管进行了“学习型组织精要”培训，拉开了四川西南创建学习型组织的序幕。
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之后，邱昭良博士及其咨询团队对四川西南及下属企业进行了问卷调查、现场走访调研，提交了组织学习诊断报告和创建策略建议方案。
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同时，本着自愿、择优的原则，四川西南从下属企业中甄选了北川中联、旺苍西南等六家试点单位。各试点单位均根据前期的诊断报告，制定了创建方案，并得到了邱昭良博士及其咨询团队的指导和后续辅导。截至目前，各试点单位建设学习型组织的推进工作均在顺利进行，取得了可喜的成绩。
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在这个过程中，邱博士率领的咨询团队陆续对四川西南及下属企业高管、试点单位骨干进行了复盘、群策群力、团队引导等方面的系列主题培训，不仅涉及学习型组织建设的理念，也包括“落地”实操方法与核心技能，对于四川西南学习型组织建设起到了有力的推动作用。
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