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江南春好像对这个问题没有一个好的答案，让我感到有些意外。他是不是太迷恋于短期营收增长，以至于丝毫不在乎可持续增长？
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在硬件方面，他解释道，屏幕和核心技术很便宜，可以用五年或者更久。他也不觉得成本是个问题，因为那会儿中国什么都很便宜。
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更换广告内容的时候，实际上需要工人一个屏一个屏地手动更新循环播放的内容，插上新的USB即可——这已经是老掉牙的技术了。那会儿人力成本还很低，用人工手动操作比开发一个自动更新的程序更便宜。
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吃完午饭我离开的时候，江南春跟我握手，说我们应该找个时间一起捏捏脚。我有点困惑。分众传媒生意做得很大，客户给的广告费多，江南春本人又很出色。尽管如此，我不是很确定他这个生意能不能持久。江南春本人和他的早期投资人会不会在乎呢？我又想。他已经用最基本的技术让他们都变成亿万富豪了。
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然而并没有创新。他建立了一种简单明了的商业模式，西方的投资者一看就懂——用数码电视在写字楼里播放广告。分众传媒的模式和德高广告公司在飞机场和高速路旁的巨幅广告很相似，只不过分众传媒的广告信息是数码的。
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分众传媒可以利用技术的力量，在相同的广告覆盖区域内带来更多的营收，只需要把单张静止的广告海报变成循环播放的广告视频就可以了。同样的广告位面积里放入更多的广告内容，意味着能有更多收入——简单得不可思议，概念直截了当。像传立媒体这样在分众传媒投放广告的媒介购买商们理解这种模式，也把更多客户的数字广告预算分配到分众传媒的渠道。
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接下来的几年里，尽管对分众传媒广告效率的质疑越来越多，公司的估价仍然一路飙升。公司通过收购而扩大规模，买下了市场研究公司艾瑞咨询和网络广告公司好耶广告。分众传媒成千上万的广告屏幕在全国各地涌现，无论是街道两旁还是电梯间和电影院。
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正如我之前提醒过江南春，屏幕损坏可能早于预期，果不其然。我办公楼里的一块屏幕坏了好几个月，还有一些被刮花了，破坏了广告的视觉效果。后来，一位分众传媒的高管向我承认，每隔两到三年屏幕就会坏掉，换新屏幕的成本比想象的要高。人力成本也上升了，所以请人手动上传广告内容已经不再便宜。
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2011年，分众传媒被美国人卡森·布洛克管理的投资研究公司浑水基金弄得猝不及防。布洛克发表了一篇言辞犀利的报告，斥责分众传媒夸大了屏幕数量，比实际多出50%。分众传媒声称浑水基金的指控夸大其词。
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布洛克本人后来也被指利用对冲基金暗中勾结，通过发表唱空报告来操纵市场。他的报告真假参半，然而损失已经无可挽回。投资者抛弃了分众传媒。江南春陷入股价暴跌的困境，并在私募公司方源资本的帮助下将分众传媒私有化。就在方源资本注资分众传媒之前，方源的一位合伙人对我说：“我们可以给分众传媒重新定位，能赚到钱。”
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然而，那个时候江南春已经赚到了一大笔钱。
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1990年代末，中国众多初试啼音的初创公司——例如搜狐、新浪和分众传媒中——没有一家是以特别有创新力而著称的。他们模仿西方公司的商业模式，例如互联网门户网站雅虎，广告公司JC德高，然后包装一下推给中国消费者。
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这些中国的互联网公司动作灵活又以市场为导向，颠覆了守旧古板，只对上级负责，不在意消费者的国有企业的主导地位。
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互联网公司传递的内容鲜活，但用的是西方开发的技术。每天从早到晚，搜狐和新浪不断更新上传中国的名流、美食和体育明星的动态。分众传媒所做的纯粹就是把广告海报数字化，为品牌提供各种广告媒介和服务套餐，走在了中央电视台和其他国有媒体前头。
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在那段时间，模仿美国成功的商业模式就能赚到那么多钱，根本没什么理由去创新。搜狐的创始人张朝阳也是一个例子。这位企业家通过模仿美国的套路再包装一下拿到中国，成为了标杆。2000年搜狐IPO之后，张朝阳赚到了几亿美元，而那时候在中国，一个月薪水有60美元就已经很不错了。
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试图创新的想法可能反而对融资的消极作用更大。创新可能会带来麻烦，或者说，保守的监管机构会来找麻烦，一家大型互联网公司的创始人2003年跟我这么说。“为什么要冒险呢”，他说，既然已经有这么多机会，从现有的模式里拿一个不就好了吗？你只需要看看他的豪宅有多宽敞，再看看有多少像彭博社那样的公司跟监管机构发生冲突，就知道他说得挺在理。
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在那段时间，外国投资者担心被骗，他们也有理由这样担心。毫无戒备心的外国人由于轻信中国公司被骗数亿美元，这样的传闻比比皆是。这种故事在许多书里反复出现。比如说祈立天2004年出版的《中国先生》和孟天的《黑心帝国》。我的公司CMR为一家私募股权基金客户做尽职调查的过程中也凸显了这类风险。
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我们的客户想收购一家号称在全国有50家店面的公司。私募基金公司的领导甚至去拜访了一家店面，发现生意红火，门庭若市。我们在尽职调查的过程中查看了另外几家店面——但是找不到。这家中国公司根本就是假的。基本上，他们就做了一个假的店面，雇佣钟点工来充门面，演给外国投资者看。
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为了降低风险，一些投资者不会投钱给中国真正的初创企业，而是会投入一半资本把西方公司引进亚洲市场，比如1972年由刘易斯·拉瑟福德和吉姆·霍伊斯创办的Inter-Asia风险投资管理公司。Inter-Asia成为这些西方品牌信赖的本地合作方，然后将股份卖给母公司，完成退出机制并获得利润。
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投资者相信拉瑟福德和霍伊斯。拉瑟福德来自美国东北部的名门望族。他的外祖父弗兰克·L·鲁尔克，是纽约戴维斯鲁尔克＆华德威尔律所的创始合伙人。他高中就读于圣保罗私立学校，大学念的是普林斯顿，后来去哈佛商学院学习，在那里遇到了霍伊斯。霍伊斯去哈佛学习前是美国海军海豹突击队的教官。那时候在中国投资的美国人当中，极少有人像拉瑟福德和霍伊斯这样拥有耀眼的背景。
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我第一次见霍伊斯和拉瑟福德的时候是为了入职Inter-Asia在上海的办事处，担任研究主管，并负责信息技术（IT）行业的投资项目。那时候他们都60岁上下，身材魁梧得像岩石。拉瑟福德带领整个Inter-Asia团队进行徒步和跑步运动。霍伊斯看起来仍能不费吹灰之力地完成海豹突击队的地狱一周训练。有一次我们搭乘轮渡碰到了台风，于我而言简直是灭顶之灾。霍伊斯则面不改色地吃完了所有饭菜，看着我难受得要死祈祷能活到明天的样子哈哈大笑。
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拉瑟福德向那些有意向的投资者推介Inter-Asia把西方品牌带到中国运营的投资策略，说这种策略“没有商业风险，只有管理风险”。Inter-Asia把西方家喻户晓的品牌引进亚洲，例如麦当劳和宜家，以此赚得了好几百万美元。养老基金和大学校产基金蜂拥而至，纷纷给他们的早期基金投资。中国的监管部门很快就理解麦当劳和其他成熟企业的商业模式和运营方法，也相当迅速地完成了审批。
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1990年代末，投资者不再满足于在中国运营西方品牌。他们想要投资本土化的企业，开始支持一些土生土长的中国初创公司，比如搜狐、分众传媒和新浪。他们心里也有一种与拉瑟福德和霍伊斯不同的退出策略——不像拉瑟福德和霍伊斯那样大部分依靠卖出股份来盈利——而是希望通过IPO来赚钱。IPO对公司的估值往往比直接卖出公司得到的收入要高出许多。再者，IPO还有别的好处，因为能获得西方财经媒体的关注，包括《华尔街日报》这样的媒体会报道他们的成功，让他们下一次募资更容易，从而周而复始。
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投资者一直害怕遭到中国企业的欺骗，所以部署资本运作也格外小心。一些公司不会直接向中国企业投资，例如萨特·希尔这样专注于投资科技公司的风险投资公司，会把钱交给他们信任的中国投资专业人士所运营的本土风投公司手中。
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萨特·希尔与耶鲁大学基金一起投资了斯坦福大学毕业生李世默创立的成为基金。李后来因为在TED演说并撰写社论维护中国的政治体系而广为人知。格雷洛克风投公司采取的策略与萨特·希尔相似，他们把钱投给了邓锋创立的北极光创投，而没有直接把钱投给中国企业。
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