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《怪诞行为学2：非理性的积极力量》（The Upside of Irrationality： The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Hom）一书作者、杜克大学的教授丹·艾瑞里（Dan Ariely），讲述了他在研究中发现的“外在动机会降低创造性工作效果”的现象。另一位作家阿尔菲·科恩（Alfi Kohn）的著作《奖赏的惩罚：勋章、赏金、高分、赞许及其他优秀待遇所引发的麻烦》（Punished by Rewards ： The trouble with Gold stars， Incentive Plans， A’s，Praise， and other Bribles），也是与该主题相关的，书中所引用的研究结果证明了，人们在面对金钱、成绩和其他物质激励时，却会出现较差的表现。
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尽管上述这些都是事实，但这并不意味着外在动机就是不好的。只要在合适的情况下，以不抵消任何已有的内在动力的方式谨慎应用即可。在《驱动力》 （Drive： The Surprising Truth About What Motivates Us）一书中，作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）描述了两种不同类型的工作：
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■操作型。你根据一系列现成的指令规则来完成任务。例如，杂货店的收银工作，或是组装汽车的工作。由于这些工作是基于具体的规则进行的，所以也可以通过自动化程序完成。
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■探索型。这种类型的工作没有任何标准、规则或条例可供遵循。你必须创造性地探索出解决方案。撰写一本书、设计一个全新的产品或是起草一份市场营销策略都属于探索型的工作。相较于操作型工作，探索型工作更难以被自动化。
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操作型工作通常很难引起内在动力，相反外在动力在有些操作型任务中却能发挥不小的作用。而探索型工作却又另当别论，需要凭借内在的创造力和动力才能取得成功。因此在上述弹钢琴的小女孩的案例中，大量使用外在动力只会适得其反。根据平克的说法，由于操作型工作易于实现自动化和外包，它只占到了美国新增工作的30%，而余下的70%都属于探索型工作，同时探索型工作也将成为未来的趋势。
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不过人是一种复杂的动物，要找出能够让他们自愿去做某些事情的原因绝非易事。内在和外在动机都是两种极端的表现，真正的动机很少落在这两端，大多数时候介于这两者之间，因此千万不要抱着非此即彼的二元对立观念。为了叙述更为简洁明了，我们就以去健身房为例来说明这件事：你是百分之百发自内心地喜欢在跑步机上狂奔，感觉到那种努力锻炼后手臂肌肉的酸痛感，还是你想要身体更健康？你想减肥，还是变得更为强壮？而你为什么想要这样做？是否因为这能够让你自我感觉良好，让别人更加关注你，去恭维你，和你有更多的接触？因此，我们的问题是，你去健身房是受到内在动力的驱使还是外在动力的影响？我相信答案应该是两者皆有。
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本书所参考的有关动机的研究大多来自工作场所，但这同样适用于我们的个人生活。我们的天性并不会随着步入或走出办公室的大门而有所改变，对我们工作有所激励的诱因在我们的生活中同样有用，反之亦然。
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[1] 冷核聚变是指理论上在接近常温常压和相对简单的设备条件下发生核聚变反应。——译者注
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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 [:1704264402]
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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 忠诚度3.0五大内在动机
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我们已经了解了内在和外在动机的区别，现在让我们更进一步介绍忠诚度3.0所包含的五项内在动机。其中三个动机构成了自我决定理论的基础（SDT）——一项由罗彻斯特大学的爱德华·德西（Edward L. Deci）和理查德·瑞安（Richard M.Ryan）教授夫妇所创建的动机理论。除此之外，我们额外增加的两项动机是由其他学者提出的，而且经过了我们的实验证实，有着很强的激励效果。另外，我们会在第4章介绍游戏化时，更进一步阐述到外在动机。
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自主：我能够控制
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正如上文中所提到的，自主是指“要主导我们自身的生活”，也是自我决定理论的第一支柱。我们希望有控制力；能决定我们自己做什么，怎么去做，在什么时间，在什么地点，以及和谁交流。这并不代表我们不喜欢融入社会，或是喜欢在封闭的空间内工作生活；而是指我们希望能控制自己的生活并且自己作出决定。回想一下你工作最有效率的时候，是在有人严密地监视、管理你的所作所为时呢？还是在你完全自由做决定的时候？
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工作场所中的自主经历了一系列的演变——从被详细要求如何去做某一件事，到在日常工作中有部分自主权，再最终发展成“只问结果的工作环境”（POWE）的工作模式。只问结果的工作环境最早由百思买公司提出，从其字面含义中可以看出，这是指允许所有员工在任何他们所希望的时间，去做任何他们想做的事情，只要能够将工作完成即可。其他稍传统一些的公司仍会决定你去做什么，但由你自己来决定如何去做。企业采用“只问结果的工作环境”的方式后，员工主动离职率降低，而且在生产力和员工凝聚力方面都会有所提升。
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然而，有些企业极端地采用了几乎完全自主的工作模式。在制造商戈尔公司 （W. L. Gore & Associates）和电子游戏开发销售商维尔福软件公司（Valve Sofware），企业的结构完全是扁平化的，员工可以决定自己所做的工作，研究自己感兴趣的项目（用实际行动表态），自己做出业务承诺，并自己决定服务于公司的最佳方式。戈尔公司和维尔福软件公司的员工可以完全按照个人意愿生活和工作，而他们的公司也以这种特有的企业文化和持续创新的能力在业内享有盛名。
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另一些企业则采取相对传统的方式，为其员工安排特定的自主时间来做他们感兴趣的事情。许多软件公司会安排“编程马拉松”，在24至48小时的整段时间内，工程师们抛开日复一日的工作，天马行空地展开想象（随意吃喝，不休息）。谷歌从其前辈3M公司和惠普公司那里学习借鉴了“20%时间计划”，这表示谷歌的员工每周20%的时间，也就是每周有一天的时间可以用来从事自己感兴趣的“宠物计划”，将自己那些想入非非的计划付诸行动。谷歌前高管玛丽莎·梅耶尔在2012年的一次访谈中提到，谷歌的半数新产品都起源于20%时间计划。而另一些公司，诸如苹果和LinkedIn，在报道中提到专门为其员工提供几个星期或几个月的时间来构思设想，并将其视为一种有价值的投资。
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在个人生活中，我们同样也有不同程度上的自主阶段，这取决于环境和我们所处的人生阶段。当人们在某些领域缺乏自主权时，他们会去从其他领域中寻找这种感觉，以体验那种自由控制并且能决定自我命运所带来的快感。电子游戏、社交游戏以及大型在线角色扮演游戏的流行就证实了这一点。
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马克·吐温的《汤姆·索亚历险记》或许能够最恰当地阐释自主性。故事中的汤姆在一个晴朗的夏日，帮他的波莉阿姨油漆栅栏。当朋友们跑过来嘲笑汤姆时，他却假装这是世界上他最想做的事情，这自然也引起了那些朋友们的好奇，求着汤姆让他们也能动手刷一下。快到晚上的时候，汤姆指挥着他的朋友们粉刷栅栏，自己却逍遥自在。马克·吐温提到这一令人费解的情形时解释说：“工作是人们不得不去完成的事情，而游戏却是每个人都想要去做的事情。”
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这确实是一件很有意思的事情。对于汤姆来说，油漆栅栏是一项工作。而对他的朋友们而言，这却变成了游戏。这项任务的本质并无改变，他们都是在做同一件事情，拿着油漆刷上上下下地粉刷栅栏。从中你是否可以看出工作和游戏的不同了？其中的差别完全在于我们的内心世界，稍加点拨便可以让人“怦然心动”，把我们对待某件任务的态度从“我不得不去做”变成“我想要去做”，而反之亦然。当然，我们从中也可以找出行为受外在动机影响（外部力量的要求）和内在动机影响（想要去做）的不同之处。如果你懂得如何按动那“神奇”的开关，在不改变任务的情况下转变人们对该任务的理解，那么任何所谓的工作都能够变成游戏——人们所热衷的一项娱乐项目。
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精通：我能够改善
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在自我决定理论所包含的三项动机中，第二项是指精通（也被称为“能力”）——我们心中希望自己成为有能力的人，能够将事情做得非常出色，从而使我们获得不同程度的满足。对有些人来说，这表示能够更加轻松地胜任某项职务或任务；对另一些人来说，这代表着从某些之前无法做到的或别人无法完成的事情中获取心理或物质方面的享受和回报。
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精通的前提是具备成长型思维方式。根据斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德威克（Carol Dweck）的理论，可以将人们获得能力的方式区分为不同的类型。有些人拥有固定型思维方式，他们认为诸如智力、天赋等基本素质是无法改变，是与生俱来的。固定型思维方式的人惧怕任何形式的失败，因为对于他们而言，这代表着他们能力的缺陷，而且是无法改善的。正因为如此，他们努力尝试着让自己变得更加聪慧，以避免尴尬——他们会避免任何可能使他们出丑的场合，尤其是公众场合。另一方面，成长型思维方式的人将基本素质视为一种可以通过专注和努力锻炼得到提升的事物——从出发点角度看他们就是对的。这些人并不太担心失败，因为他们认为可以从失败中受益，继而提高自己，并且他们认为失败是学习过程中不可或缺的组成部分。
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