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通往精通的道路是艰难曲折的，通常还会伴随着失败，因此人们必须坚信他们的能力不会被局限在当下，自己一定可以做得更好。人们掌握某项本领和技能的过程都是渐进的，例如，对于打高尔夫或者演奏乐器来讲，我们虽然不可能做到完美，但我们总能够不断地提高，做得更好。
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意义：我将带来改变
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我相信每个人都有过这样的经历：你好不容易完成了一项杰作——一份文案、演讲稿或一系列新产品计划，你花费了大量的时间和精力来使其尽善尽美，并为此深感自豪。之后，老板肯定了你的工作成果，并象征性地拍拍你的背，称赞一番，但不知道什么原因，你的成果并没有被实际应用到商业中去。新产品计划被取消，交易项目被搁置，公司改变了原本的发展方向。你呕心沥血的成功之作不得不永远躺在抽屉中，再也无人问津。努力工作，按期完成，递交并获取回报。按理说你该满足了，但事实果真如此吗？
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你当然不会感到开心了，你的理想破灭了，你甚至开始考虑是否要重新换一份工作。这又是为什么呢？因为在整个过程中缺失了一些东西，我们称之为意义。用史蒂夫·乔布斯的话说就是：“活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？”我们想要那种事情因我而有所不同的感觉，以此来证明自己存在和努力的意义。
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在《怪诞行为学2：非理性的积极力量》一书中，丹·艾瑞里描绘了自己所做的一项实验，能够生动地阐述这一点。他雇了一群学生来组装乐高机器人。每个学生组装好第一个机器人后能够获得2美元的酬劳，之后每一个机器人的酬劳递减11%，也就是说组装第二个机器人的酬劳是1.89美元，第三个是1.78美元，以此类推。学生们可以自行决定一共搭建多少个机器人最为合算，并结算报酬。在每一场实验开始之前，助理会向学生们解释每个人的乐高材料都是重复使用的，换句话说，在下一批学生到来之前，先前搭好的机器人会被重新拆散并放回材料盒中。
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实验设置了两种情境。其中的一组被设置在“有意义”的条件下，他们完成组装一个机器人后，机器人会被放在工作台下的盒子中，在下一批学生到来前统一拆散。尽管学生们已经知道他们组装的那些机器人最终的命运，但他们仍然会有一种错觉，认为那些机器人会被一直放在那里，他们的工作并非毫无意义的。
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第二组则被设置在“西西弗斯式”的条件下（取名于希腊国王西西弗斯，他被惩罚不断重复地把一块巨石推上山顶，然后看着它滚下山去），当一个机器人组装完成，该学生开始着手下一个时，实验助理会在他面前慢悠悠地将那个刚完成的机器人拆散并放回材料盒中。这样，这名学生其实只是在不停地重复组装着相同的两个机器人。学生们无法产生错觉，因为他们所完成的工作就在眼皮子底下被人拆开了。很显然，他们所做的事情没有任何意义可言，就像是不停地打洞然后再不断地把它填补上。
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想必你已经猜出在哪个条件下学生可以组装出更多的机器人了？处于“有意义”条件下的学生平均组装了10.6个机器人，而处于“西西弗斯式”条件下的学生组装的机器人平均只有7.2个，是有意义环境中的68%。此外，当每个机器人的酬劳减少到1美元，即原先一半的时候，“有意义”组中65%的学生仍在工作，而“徒劳”组中只剩下20%的学生。因感觉到所做的工作毫无用处，这在很大程度上降低了他们的工作热情，即动力。
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有时候人们会感觉很奇怪，为什么有些人会把时间和精力都投身于毫无价值与回报的事情上，比如参与开发项目，或是在维基百科上编写和编辑内容。现在你或许找到了答案，因为这可以让人感觉你的存在是有意义的，世界因你而有所不同。
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进阶——我的成就
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哈佛大学的特瑞莎·阿玛贝尔（Teresa Amabile）教授数十年来一直致力于研究创造性的工作，其最新的成果发表在她和史蒂文·克雷默（Steven Kramer）的著作《进步原理》（The Progress Principle：Using Small Wins To Ignite Joy，Engagemmt，and Creativity at Work）中。在书中，阿玛贝尔和克雷默提到了他们所作的一项研究，他们分析了7家公司的26个项目组中238个人的12000份日记。这一项研究旨在了解那些每天上下班的员工的精神状态，找出在一天之中能够激发起其工作动力的各种事件。
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通过对员工日记的缜密分析，阿玛贝尔和克雷默发现了所谓的进步原理——能够让人在一整天的工作中感觉良好、充满动力的事情，便是向着一个有意义的目标不断进取。当说到进步时，我们通常会联想到重大的里程碑式的功绩，但问题是在现实中这种成就属于凤毛麟角的小概率事件，不足以提供长期向上的动力。
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令人鼓舞的是阿玛贝尔和克雷默的研究发现，即便是微不足道的成功，同样能够显著地甚至违背常理地对动力和热情产生积极影响。
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显然，该结论让很多职业经理人大跌眼镜。在另一份针对全球669名管理人员的调查中，阿玛贝尔和克雷默向他们询问哪些管理工具可以激励员工，并给出了诸如“协助取得进展”、“对成绩的赞扬”、“奖金”、“人性化支持”以及“明确的目标”等选择。仅有5%的管理人员在调查中选择了“协助取得进展”作为第一位的激励因素，而事实上，绝大多数管理人员将其列为最不重要的一条。“对成绩的赞扬”位列第一。根据阿玛贝尔和克雷默的研究，赞扬确实非常有效，不过假如没有进阶和成就，赞扬便无从谈起。
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同时，我们要注意到动机通常是由很多因素交织在一起所形成的——进阶的方向和目标在员工看来应当是有意义的。他们必须先认识到做这件事的意义，然后才会在进步的过程中产生成就感。无论在工作还是生活中，当人们看到他们在自己所关注的领域中不断取得进步时，就会持续不断积极响应。这是一种最直截了当地激发动力和热情的因素——频繁、合适、可见的小小成就。
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社交互动：我和他人之间的联络
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最后一项内在动机，同时也是自我决定理论的第三项动机是指社交互动（德西和瑞安将此称为关联性）。我们是天生的社会性动物。我们想要与社会进行连接、互动，找到归属感、获得关怀、与人共享、被人认可，并且想在理解他人的同时也被人理解。移动互联时代大大增强了我们在上述这些方面的能力，并且使得全球化的、实时的、全天候的微博或无限紧密的连接成为可能。
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随着Facebook、Twitter等社交网的出现，社交已经很明显地广泛应用于在线消费领域。每天会有数以百万的人花费数个小时就各种话题进行在线互动。随着技术应用从消费领域向商业领域的逐渐转向（前文中所谈到的IT消费化的趋势），社交如今已渗透进工作场合的各个方面，JIVE[1]、软营公司的Chatter[2]以及IBM的Connections[3]等工具都能够围绕着项目、产品和客户，提供共享及协同工作所需要的环境。
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渴望从他人那里获得认可和赞誉也是驱动我们行为的另一个重要因素。我们上传更新后的状态并且希望别人能够点“赞”；我们在线共享照片，着迷般地反复查看是否有人对此作出评论；我们在产品网站上撰写评论，希望人们将此标记为“有用”。假如当这一切都没有人看到，又有谁会去做呢？
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同样我们也会关注别人，从中找出合群的行为方式。从小费的数量到晚餐时所用的刀叉，又或是社交网站上的新闻动态——我们会观察别人正在做什么、遵循怎样的社交规范，从而联想到自己如何做才能举止得体，行为恰当。研究发现，人们更倾向于遵守他人“喜欢”的那部分社交规范。这种喜欢可以是身份共性（例如民族、兴趣等），也可以是指环境共性。你的客户、合作伙伴以及员工彼此都在一个共享的社交环境之中，因此如果能够在他们的共性中建立起某种社交规范，你就可以强有力地驱动高价值的行为和忠诚度了。
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还记得在第1章中我们谈到的忠诚度的四个层面吗？底下的两层——惯性型忠诚和雇佣型忠诚的特点是企业和消费者之间只是交易关系。假设消费者能够从别处获取更好的交易条件，而且操作转换过程也并不复杂，他们就会选择离开。而处于最上面的两层——坚定型忠诚和狂热型忠诚，在企业和消费者之间创建了某种社交连接，超越了单纯的市场行为，使得客户不会轻易“背叛”。社交并不仅仅表示客户“喜欢”你的公司的Facebook主页，而是一种实实在在的连接，将客户和企业紧紧捆绑在一起。
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是不是听上去很复杂？给予企业参与者充分的自主权；按动游戏和工作之间的开关让人更愿意乐在其中；确保他们有成长型的思维方式并不断努力达到精通；阐明他们工作的明确意义；及时清晰地为他们提供他们的进步情况；让他们在社会化的环境中去完成每一件事。
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好吧，这听上去似乎确实有些复杂。不过你不必担心——整个忠诚度3.0的核心在于利用参与者与企业互动过程中所产生的大数据，以及游戏化这种由数据驱动技术来激发动机的手段，自动化、规模化地达到目标。我们将会在第5、6、7章节中看到企业如何完全遵循这些方式实现业务目标的案例。
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[1] JIVE是基于JSP/JAVA技术构架的一个大型论坛系统。——译者注
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[2] Chatter是软营公司研发的一种强大的在线协同工作工具。——译者注
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