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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 [:1704264402]
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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 忠诚度3.0五大内在动机
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我们已经了解了内在和外在动机的区别，现在让我们更进一步介绍忠诚度3.0所包含的五项内在动机。其中三个动机构成了自我决定理论的基础（SDT）——一项由罗彻斯特大学的爱德华·德西（Edward L. Deci）和理查德·瑞安（Richard M.Ryan）教授夫妇所创建的动机理论。除此之外，我们额外增加的两项动机是由其他学者提出的，而且经过了我们的实验证实，有着很强的激励效果。另外，我们会在第4章介绍游戏化时，更进一步阐述到外在动机。
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自主：我能够控制
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正如上文中所提到的，自主是指“要主导我们自身的生活”，也是自我决定理论的第一支柱。我们希望有控制力；能决定我们自己做什么，怎么去做，在什么时间，在什么地点，以及和谁交流。这并不代表我们不喜欢融入社会，或是喜欢在封闭的空间内工作生活；而是指我们希望能控制自己的生活并且自己作出决定。回想一下你工作最有效率的时候，是在有人严密地监视、管理你的所作所为时呢？还是在你完全自由做决定的时候？
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工作场所中的自主经历了一系列的演变——从被详细要求如何去做某一件事，到在日常工作中有部分自主权，再最终发展成“只问结果的工作环境”（POWE）的工作模式。只问结果的工作环境最早由百思买公司提出，从其字面含义中可以看出，这是指允许所有员工在任何他们所希望的时间，去做任何他们想做的事情，只要能够将工作完成即可。其他稍传统一些的公司仍会决定你去做什么，但由你自己来决定如何去做。企业采用“只问结果的工作环境”的方式后，员工主动离职率降低，而且在生产力和员工凝聚力方面都会有所提升。
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然而，有些企业极端地采用了几乎完全自主的工作模式。在制造商戈尔公司 （W. L. Gore & Associates）和电子游戏开发销售商维尔福软件公司（Valve Sofware），企业的结构完全是扁平化的，员工可以决定自己所做的工作，研究自己感兴趣的项目（用实际行动表态），自己做出业务承诺，并自己决定服务于公司的最佳方式。戈尔公司和维尔福软件公司的员工可以完全按照个人意愿生活和工作，而他们的公司也以这种特有的企业文化和持续创新的能力在业内享有盛名。
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另一些企业则采取相对传统的方式，为其员工安排特定的自主时间来做他们感兴趣的事情。许多软件公司会安排“编程马拉松”，在24至48小时的整段时间内，工程师们抛开日复一日的工作，天马行空地展开想象（随意吃喝，不休息）。谷歌从其前辈3M公司和惠普公司那里学习借鉴了“20%时间计划”，这表示谷歌的员工每周20%的时间，也就是每周有一天的时间可以用来从事自己感兴趣的“宠物计划”，将自己那些想入非非的计划付诸行动。谷歌前高管玛丽莎·梅耶尔在2012年的一次访谈中提到，谷歌的半数新产品都起源于20%时间计划。而另一些公司，诸如苹果和LinkedIn，在报道中提到专门为其员工提供几个星期或几个月的时间来构思设想，并将其视为一种有价值的投资。
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在个人生活中，我们同样也有不同程度上的自主阶段，这取决于环境和我们所处的人生阶段。当人们在某些领域缺乏自主权时，他们会去从其他领域中寻找这种感觉，以体验那种自由控制并且能决定自我命运所带来的快感。电子游戏、社交游戏以及大型在线角色扮演游戏的流行就证实了这一点。
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马克·吐温的《汤姆·索亚历险记》或许能够最恰当地阐释自主性。故事中的汤姆在一个晴朗的夏日，帮他的波莉阿姨油漆栅栏。当朋友们跑过来嘲笑汤姆时，他却假装这是世界上他最想做的事情，这自然也引起了那些朋友们的好奇，求着汤姆让他们也能动手刷一下。快到晚上的时候，汤姆指挥着他的朋友们粉刷栅栏，自己却逍遥自在。马克·吐温提到这一令人费解的情形时解释说：“工作是人们不得不去完成的事情，而游戏却是每个人都想要去做的事情。”
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这确实是一件很有意思的事情。对于汤姆来说，油漆栅栏是一项工作。而对他的朋友们而言，这却变成了游戏。这项任务的本质并无改变，他们都是在做同一件事情，拿着油漆刷上上下下地粉刷栅栏。从中你是否可以看出工作和游戏的不同了？其中的差别完全在于我们的内心世界，稍加点拨便可以让人“怦然心动”，把我们对待某件任务的态度从“我不得不去做”变成“我想要去做”，而反之亦然。当然，我们从中也可以找出行为受外在动机影响（外部力量的要求）和内在动机影响（想要去做）的不同之处。如果你懂得如何按动那“神奇”的开关，在不改变任务的情况下转变人们对该任务的理解，那么任何所谓的工作都能够变成游戏——人们所热衷的一项娱乐项目。
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精通：我能够改善
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在自我决定理论所包含的三项动机中，第二项是指精通（也被称为“能力”）——我们心中希望自己成为有能力的人，能够将事情做得非常出色，从而使我们获得不同程度的满足。对有些人来说，这表示能够更加轻松地胜任某项职务或任务；对另一些人来说，这代表着从某些之前无法做到的或别人无法完成的事情中获取心理或物质方面的享受和回报。
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精通的前提是具备成长型思维方式。根据斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德威克（Carol Dweck）的理论，可以将人们获得能力的方式区分为不同的类型。有些人拥有固定型思维方式，他们认为诸如智力、天赋等基本素质是无法改变，是与生俱来的。固定型思维方式的人惧怕任何形式的失败，因为对于他们而言，这代表着他们能力的缺陷，而且是无法改善的。正因为如此，他们努力尝试着让自己变得更加聪慧，以避免尴尬——他们会避免任何可能使他们出丑的场合，尤其是公众场合。另一方面，成长型思维方式的人将基本素质视为一种可以通过专注和努力锻炼得到提升的事物——从出发点角度看他们就是对的。这些人并不太担心失败，因为他们认为可以从失败中受益，继而提高自己，并且他们认为失败是学习过程中不可或缺的组成部分。
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通往精通的道路是艰难曲折的，通常还会伴随着失败，因此人们必须坚信他们的能力不会被局限在当下，自己一定可以做得更好。人们掌握某项本领和技能的过程都是渐进的，例如，对于打高尔夫或者演奏乐器来讲，我们虽然不可能做到完美，但我们总能够不断地提高，做得更好。
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意义：我将带来改变
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我相信每个人都有过这样的经历：你好不容易完成了一项杰作——一份文案、演讲稿或一系列新产品计划，你花费了大量的时间和精力来使其尽善尽美，并为此深感自豪。之后，老板肯定了你的工作成果，并象征性地拍拍你的背，称赞一番，但不知道什么原因，你的成果并没有被实际应用到商业中去。新产品计划被取消，交易项目被搁置，公司改变了原本的发展方向。你呕心沥血的成功之作不得不永远躺在抽屉中，再也无人问津。努力工作，按期完成，递交并获取回报。按理说你该满足了，但事实果真如此吗？
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你当然不会感到开心了，你的理想破灭了，你甚至开始考虑是否要重新换一份工作。这又是为什么呢？因为在整个过程中缺失了一些东西，我们称之为意义。用史蒂夫·乔布斯的话说就是：“活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？”我们想要那种事情因我而有所不同的感觉，以此来证明自己存在和努力的意义。
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在《怪诞行为学2：非理性的积极力量》一书中，丹·艾瑞里描绘了自己所做的一项实验，能够生动地阐述这一点。他雇了一群学生来组装乐高机器人。每个学生组装好第一个机器人后能够获得2美元的酬劳，之后每一个机器人的酬劳递减11%，也就是说组装第二个机器人的酬劳是1.89美元，第三个是1.78美元，以此类推。学生们可以自行决定一共搭建多少个机器人最为合算，并结算报酬。在每一场实验开始之前，助理会向学生们解释每个人的乐高材料都是重复使用的，换句话说，在下一批学生到来之前，先前搭好的机器人会被重新拆散并放回材料盒中。
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实验设置了两种情境。其中的一组被设置在“有意义”的条件下，他们完成组装一个机器人后，机器人会被放在工作台下的盒子中，在下一批学生到来前统一拆散。尽管学生们已经知道他们组装的那些机器人最终的命运，但他们仍然会有一种错觉，认为那些机器人会被一直放在那里，他们的工作并非毫无意义的。
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第二组则被设置在“西西弗斯式”的条件下（取名于希腊国王西西弗斯，他被惩罚不断重复地把一块巨石推上山顶，然后看着它滚下山去），当一个机器人组装完成，该学生开始着手下一个时，实验助理会在他面前慢悠悠地将那个刚完成的机器人拆散并放回材料盒中。这样，这名学生其实只是在不停地重复组装着相同的两个机器人。学生们无法产生错觉，因为他们所完成的工作就在眼皮子底下被人拆开了。很显然，他们所做的事情没有任何意义可言，就像是不停地打洞然后再不断地把它填补上。
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想必你已经猜出在哪个条件下学生可以组装出更多的机器人了？处于“有意义”条件下的学生平均组装了10.6个机器人，而处于“西西弗斯式”条件下的学生组装的机器人平均只有7.2个，是有意义环境中的68%。此外，当每个机器人的酬劳减少到1美元，即原先一半的时候，“有意义”组中65%的学生仍在工作，而“徒劳”组中只剩下20%的学生。因感觉到所做的工作毫无用处，这在很大程度上降低了他们的工作热情，即动力。
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有时候人们会感觉很奇怪，为什么有些人会把时间和精力都投身于毫无价值与回报的事情上，比如参与开发项目，或是在维基百科上编写和编辑内容。现在你或许找到了答案，因为这可以让人感觉你的存在是有意义的，世界因你而有所不同。
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进阶——我的成就
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