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你或许会注意到自主的内在动机并未列在十项游戏化机制内。这是因为如果要选的话，自主是游戏化中不可或缺的一部分，几乎是所有机制的基础。游戏化程序中的参与者都有以下选择权：所从事的方向；如何实现目标；是否参与到竞争合作之中；如何花费其赚取的积分等。这些对参与者颇具意义的选择权吸引他们参与到游戏化程序之中，并且从根本上影响他们在整个游戏化过程中的体验。
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忠诚度革命：用大数据、游戏化重构企业黏性 奖励的价值和意义
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你可能会注意到，在前文描述中，我们从未讨论过奖励这件事。其实任何有关奖励的讨论都会将我们带回到第2章关于“内在激励和外在激励”的讨论循环之中，我们从中会发现奖励所带来的价值不是非黑即白，而是居于中间的。人们在谈到奖励时往往会过分简单地将外在奖励视为现金或有货币价值的回馈（比如烤箱或MP3播放器），并把内在奖励看作是一种没有货币价值的嘉奖。伴随着这种简单的认知，人们还会进而将外在奖励视为一种不太好的诱因，而把内在奖励看成好的诱因。根据这种理论，绝大多数游戏化中的元素都是内在的，因为无论是升级，获得勋章，还是达到排行榜的首位，都不会带来货币价值。
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通过目前的研究和剖析，我们能够对此有更清晰的认识。所有提到的这些——勋章、等级或其他激励元素同样也从外部对参与者起到激励作用，因此游戏化机制事实上同时做到了内在激励和外在激励。这丝毫不代表它们是不好的。我想没有谁会牵强地将老板对你工作的赏识、你所在的球队推选你当队长以及你得到了晋升视为是不好的。我认为关键在于我们如何从激励的角度去理解奖励，无论其源自外部还是内部，奖励应当有价值意义。
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自决理论（Self-Determination Theory，SDT）认为内在激励的作用远胜于外在激励，但该理论同样也承认并非所有的外在激励都完全相同。SDT的一个分支——有机整合理论（Organismic Integration Theory，OIT）根据相应的自主性水平，归纳了以下四种不同类型的外在激励。
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外在调节。某人强制要求或以物质刺激鼓励你去做某事。例如，当我太太要求我去洗盘子时，这就是对我行为的外在调节。
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内摄自律。泛指和自我意识、自我评价及自我尊重相关的行为。这取决于我自身的动力，前去健身可以被视为一种内摄。
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认同自律。特指你有意识地重视某项目标或规定，并以此作为个人的行为指南。宗教方面的行为通常属于该范畴以内。
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整合调节。这是指你完全将规则或行为同化整合成为自我的一部分。这最接近于内在激励，但仍是由于外界原因而非喜欢该行为。任何行为包括洗刷盘子，在环境合适的情况下都可能整合成为自我的一部分。
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在当前有关商业和技术文献中，有一些文章批评把游戏化作为一种方法论的行为，不过这些批评者往往都将对游戏化的看法归结为一条简单的结论——认为在企业取得利益时，参与者只得到一些“毫无用处的积分和勋章”。当游戏化执行不尽如人意时，这些批评家是绝对正确的。但无论何时，当你参与到某个计划中去之前，最好明确地或在内心自问一下：“这对我有什么好处？”假如对这一问题没有很好的解答，你是不会参与到其中去的。因此，关键在于要有一些对最终用户有意义的价值点，才能让之参与进来。
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当人们在提到有意义的价值点时，往往代表着现金或与现金相关的回馈。这方面的奖励当然有其市场，但这并不代表着它是唯一的回馈方式或最有效激励的手段。人们对地位同样重视，正如其在工作场合中通过职务职称，或在军队中以军衔所清晰地表现出来的那样。想象一下，你走到一位高级副总裁面前，告诉他你会保留他工作中的各项权利——他的薪资水平、直接汇报对象、职责等，而只是将其高级职位头衔去掉，你认为他会感觉失落吗？这并非什么有形的资产，而只是名片上微不足道的一个词而已？当然，他一定会深感沮丧，因为这个小小的词象征着他在工作环境中的地位和意义。
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无论是否和金钱挂钩，赞誉和赏识都是最为简单的奖励方式，却也具有意义深远的影响力。有许多公司，如Globofore、Achievers、Perks.com、TemboSocial以及软营的Work.com，都致力于提供员工赞誉系统，使得管理者和员工们能够通过社交和经济上的奖赏，相互赏识。
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提前性和排他性对人们也同样具有吸引力。举例来看，吉尔特集团（Gilt Group）是一家每日特惠网站，每天正午时发布全天的特价商品信息，而每项特价商品数量都极其有限。因此，作为客户，你不得不和其他人争夺每项特价商品，而且并不一定能购买得到。但假如你在吉尔特集团的网站上消费了1万美元，你会升级成为“吉尔特黑卡”会员。除了能够参与特价销售活动以外，还有什么好处呢？你可以在每天的11点45分进入系统而不必等到正午，这多出的15分钟基本可以确保你能买到希望购买的每件商品。这对吉尔特集团而言，并没有什么额外的开销，但对其重要客户却极有意义。
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现在，假设你是流行音乐天后、典型的“物质女孩”——麦当娜的忠实粉丝，而且你位列其粉丝排行榜的前100名之中。假如她让你自己选择奖励——访问她的幕后花絮，这只针对她的前100名粉丝开放，或是得到100美元？你认为她的粉丝会作怎样的选择？我敢打赌绝大多数人会把握这次难得的接近偶像的机会——站到“丝绒幕的背后”，获悉只有少数幸运儿才会知道的秘闻，从而变得如此与众不同，并能够将所知晓的内容和他人分享。你觉得多少钱才能让人放弃如此诱人的条件呢？200美元？500美元？还是1000美元？这或许是一个非常有趣的问题和计算方式，在每位麦当娜的粉丝脑海中都会呈现出对成为独特的一员与金钱的权衡。
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接下来，我们看下特权属性，即能够让人们拥有原本所不具备的新的能力。这也是除了金钱以外，人们会在工作上花费更多时间的原因之一。既可以是让他们在线上社区中获得适度的特权，在常旅客计划中免费变更航班；也可以是让他们参与到先前无法涉足的全新领域中。
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最后一点是利他性的动机——让参与者有给予他人的能力。我们都知道社交互动是一项关键诱因，而哈佛大学商学院教授迈克尔·诺顿（Michael Norton）和他的合作者进行的一系列实验证明了利他性的重要性。在其第一组实验中，员工会收到一部分奖金用来捐助给慈善机构，而这极大程度上提升了他们的职位满意度和幸福指数。而接下来的一组实验中，参与者被告知他们的奖金会用在他们所处团队每个成员身上，而不是直接给到他们个人，最终，他们实际工作业绩大幅提高。想知道这部分奖金的投资回报率是多少吗？在把奖金直接给到每个销售个人的实验中，每支付10欧元[1]带给企业的回报只有3欧元——净亏损状态。而将10欧元花费在团队的每个成员中时，你会惊奇地发现企业的回报居然高达52欧元。
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在上文中提到的批评家心目中，企业和其参与者之间存在着某种不平等的价值交换，在这种自利的想法背后是他们认为人们是被动且可以无止境地被利用的。我对此不敢苟同——如果手段新颖奇特，企业确实可以在短时间内蒙蔽大家，但假如企业无法在此之中提供某种价值意义，参与者最终一定会离开。因此，当企业在考虑如何利用游戏化解决企业的经营问题时，很重要的是要理解其中能够为企业的最终用户所带来的价值意义。
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[1] 1欧元=8.3969元人民币。——译者注
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