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■设计他们的经历体验。
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第一步 理解用户的动机是什么
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世界知名的设计和创新公司IDEO公司IDEO以“以人为本的设计”作为其核心设计宗旨之一。正如该公司名字中所蕴涵的意思，以人为本的设计源自对人以及人和产品、服务、技术、品牌和商业等的交互关系的深刻理解。在规划阶段，你所做的识别出你的受众工作就是一个很好的开始；现在你可以以此进行构建。而引用企业家和学术家史蒂夫·布兰克（Steve Blank）的话来说，你需要做的第一件事就是“走出去”，去和你希望能参与在你的计划中的客户进行交流。
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当然，“走出去构建”有着不同的方式，但最有效的是实实在在地走到客户现场，和你的用户在使用产品的过程中实地交流。如财捷集团等企业很早以前就以此闻名，包括他们“跟我回家”的实践。在财捷集团早期阶段，公司创立人斯科特·库克（Scott Cook）会在当地的史泰博商店周边闲逛，等到有人购买了Quicken系列产品[1]后，他会上前询问要求跟随用户回家，以便他观察用户是如何安装和使用产品的。其目的不在于介入用户使用或提供协助，而只是观察和学习。通过参与到客户的使用环境中，库克能够和客户共同经历这个过程，体验到实际使用过程中的各种麻烦困扰、技术故障，以及如何进行文档工作。然后库克将这些发现带回团队中，不断改善Quicken产品。
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同样也有较简洁的“走出去”的方式，你可以通过电话、电子邮件、即时通讯软件或论坛信息栏目等方式和你的用户进行交流互动。这种交流经历所获得的信息可能不如亲自拜访来得清晰和丰富，不过更具弹性（尤其是当你在面对分散在各地，甚至全球的受众时），而且通常花费的时间也更少。
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不过现在并不是你推销你的计划或愿景的时候。你首先只是学习了解为什么用户会被你的公司吸引（或脱离），以及什么才能激励他们。无论你的对象是客户、合作伙伴，还是雇员，你都应当用一种友善、非正式的谈话，提出一系列“为什么”的问题？即便你已经自认为知道答案了，采取“初学者的心态”进行这些讨论仍会颇有裨益，你总会了解到一些新的信息。
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我们都自认为自己知道用什么才能激励和推动他人，但通常我们都是错的。我们倾向于将用户们预想成单一维度的，只关心如何和自己的业务交互，使用我们产品或服务的人，这或许就是为什么我们称其为用户。事实上，除了是我们的客户以外，他们也是有着丰富而深刻生活经历的人，而这会影响和改变他们和我们的互动方式。
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我们举LiveOps呼叫中心里面代理员的例子。尽管十分模糊，但在你脑子里会浮现出一个大致的图像。假如你尝试要为这样的代理员设计一个激励系统。作为“门外汉”，你会有些初步的想法和先入为主的观念，但事实上你并不了解这些分布在不同位置的特殊呼叫中心代理员。假设你在LiveOps里工作，通过和代理员不同程度的接触，你脑中的图像会相当的清晰，当你设身处地地站在代理员的角度，你或许会得到较为真切的感受来设计出一套绝佳的体验过程。即便如此，你仍然可以带着脑子里的计划，在和你的目标用户交流中获益。看下这些LiveOps代理员们是怎么说的：
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LiveOps是让我成为一项专属业务的负责人的绝佳途径。我通过LiveOps学到了许多有关如何理解用户需求并促成销售的技巧。他们通过一些很棒的课程教会我各种提问的技巧和知识。LiveOps是我生活中重要的一部分，而且任何事情都不会让我改变这个想法。LiveOps是最棒的！
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LiveOps是最值得为之工作的公司。我已经65岁了，很难胜任全职
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工作。从15岁开始，我就开始为美国公司工作。直到今天，我才发现这家公司能够让我的生活变得如此轻松。我运用自己的客户服务技巧来让人们获得美妙的电话体验。这份工作的好处在于我可以在家里工作，自己把握时间，在需要的时候寻求协助，而不必化好妆赶去公司。感谢LiveOps！
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在2005年10月我加入了LiveOps。我惊喜地发现我居然可以在家里做些事情。我曾经由于脊椎受伤动过手术，并被告知再也无法工作了。但事实并非如此，我就是个很好的例子。我有幸能够和一群关心你并不断帮助你提升的同事共事，并了解到有这样的一个虚拟环境。我在受伤之前就在一家呼叫中心就职，不过我从来没有像现在这样热衷于接待各式各样的来电和客户。我衷心感谢能够在LiveOps服务这么些年。我确实由于家人生病而离开LiveOps数月，但我很快意识到我很渴望能继续在家中工作。除了LiveOps以外，我想象不出我还能够在哪里得到原本工作中的满足感。因此只要还被需要，我会一直服务于LiveOps。
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冷不丁地看到以上这三段话，你会发现原来有那么多的因素——身体残疾限制了工作机会、年龄不适合传统的工作、自主性、灵活性、培训和技能发展、获取协助、社区以及渴望使别人高兴可以为你的忠诚度3.0计划设计提供更多信息。现在你了解了是什么在激励着你的员工，他们在工作中看重的价值是什么，同事对他们而言有多么重要，你可以将这些认识整合到你的设计中。因此你所要做的就是提问。
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当然，你也不必询问太多人。可用性分析师雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）提出为了获得最佳可用性测试结果，你只需要问询五个用户就足够了。而且根据我在IDEO公司所做的用户调查，以及自2007年开始构建忠诚度3.0计划的经历，我同样发现忠诚度3.0的用户调查中存在着类似的价值曲线（如图9-1所示）。
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正如尼尔森在其网站useit.com中提出的：“这些价值曲线背后最让人震惊的事实是，没有用户调查就不可能得出任何观点。”一旦你开始和第一个用户对话时，你就已经得到了有价值的见解。从第二个用户开始，你会听到一些重复的内容。在此之后，每多访问一名用户，你听到的重复内容就增加一些，直到你访问到第六个用户时，从中获取到的新内容就变得很少了。其中有一点值得注意：假如你在同一计划中尝试吸引截然不同的用户群参与集中，在每个用户群中你至少要和三个人进行交流。
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图9-1 你需要和多少用户对话才能发现尽可能多的问题
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和这部分人的交流同样有助于你将了解到的情况进行汇总融合，塑造成个性化的人物模型，就像我们在第8章中讨论“找出你的受众”中所提到的一样。这些人物模型在以下几个方面显得尤为重要：
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■他们能够帮助你细分不同的用户群，每个用户群可能适用不同的激励因素；
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■他们让抽象的用户变得栩栩如生；
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■他们能帮助你从不同视角在做出每个设计决策时进行审视；
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■他们提供一种让你的团队中的每个人都能听懂的语言。当你说“莫莉不会这样做的”时，每个人都会立刻明白你的意思。因为每个人都和你一
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样知道莫莉代表着什么；
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■当你设计用户体验时，他们是你假设场景中的明星人物。
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最后，当你开始在团队社区中部署忠诚度3.0计划时，你还应当了解团队社区的本性。有些团队天性乐于竞争，比如销售团队。而对于其他团队，竞争却完全不合适，相反合作更为重要。每个团队社区都有其固有的特性，而你的忠诚度计划应当与这些原有的特性高度吻合才能获得成功。