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假如你一味拒绝质疑那些对于你的企业或顾客的基本假设，那么便有可能与开创企业未来的新观念失之交臂。
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假设4：数字是唯一的真理
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你并不需要在哪家企业的总部待太久，就能发现数字的重要性。是的，它们非常重要。我们甚至可以说，现在大多数企业都在完完全全地依赖于定量分析。财务部门会依靠庞大的定量模型来预测公司的增长，战略部门则拿着有关市场和增长的预估数值给出公司该何去何从的建议。研发人员在看了备选投资方案净现值的投资演算后制定出技术路线图，而市场营销人员则根据不同细分市场的消费者所填写的问卷调查来确定品牌定位。今天，谁要是还指望能脱离数字的支持而得出任何结论，那基本上只能是妄想了。人们对数字的崇拜和狂热就连前台接待处都难以幸免。公司大堂的巨大屏幕上实时滚动着公司股价的升跌，这种情形也绝不少见。定量分析正是企业基于默认思维模式的问题解决模式，也是大多数商业战略的关键。
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企业如此看重定量分析，以至于渐渐忘了我们的世界并不仅仅是由“数量”组成的，那里还存在着“性质”。多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁（Roger Martin） [24] 就曾指出，假如公司只关注定量模型的话，根本不可能拥有挖掘潜在发展机会的能力。他说：“定量方法的最大缺陷在于脱离背景环境，孤立地看待和分析人们的行为。定量方法将分析对象从真实世界的场景中剥离了出来，并且忽略了那些没被纳入其中的变量的影响。”
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默认思维模式将世界按照“属性”划分，比如市场有多大，有多少人会购买我们的产品，有多少人知道我们的品牌，哪一类商品增长最快，哪个地区最赚钱，哪些顾客的忠诚度最高，哪些科技的应用范围最广，等等。
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这些问题都可以用数字来回答。然而，除了数字以外，这些问题定性的一面也同等重要。比如，知道有多少比例的顾客对公司感到满意确实很有用，可是你还需要去了解，这些顾客在与公司互动的时候究竟有着怎样的感受。同理，知道有多少比例的人正在使用智能手机当然是有好处的，但是这些人究竟是如何使用这项科技的呢？
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身为咨询师，我们亲眼见证了在商业领域，数字是如何步上神坛的。有一次，我们对一家企业的首席执行官说，根据我们的经验，大约三成的创新项目都会以失败告终。“三成”只是我们的一个粗略估计，只能被当作所谓的逸闻证据来看待，也就是说，尽管这个数字被业内人士普遍接受，但并未得到实证研究的支持。然而，仅仅几个星期之后，我们就惊讶地发现，“三成”这个粗略的估计竟然被转换成了“30%”！而“30%”这个精准的数字更进一步成了该公司研发部门的一道圣旨！于是，“30%”便以一个“事实”的身份出现在了公司的技术路线图中。公司里的每一个人都在这里或那里引用着“30%的失败率”。在某个具体的创新项目报告中，做报告的人员在计算出该项目的风险因素之后，甚至迫不及待地把它和“平均风险”（30%的失败率）放在一块儿做比较。
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“30%的失败率”，只不过是在一次关于创新的谈话中被随口提及的一件小事。如果把它放在整场对话里面看，几乎可以说是微不足道的。可是，只不过因为它是整场对话中唯一可以被量化的东西，于是摇身一变成了重中之重。不知什么缘故，相对于通过定性分析得出的见解而言，企业对于可以量化的观察所得总是要宽容得多。
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假如一家企业所处的环境具有较高的不确定性，换句话说，假如这家企业前途未卜，那么在这种情况下，还硬是要把所有一切都量化，很可能只会适得其反。量化方法往往会给出一个标准答案，可是由于量化方法所基于的是过去已知的数据，因此对于搞清此时此刻究竟在发生些什么，并无多大裨益。而当企业试图依靠量化方法来分析未来时，那就更成问题了。几乎所有的数据分析都是拿一堆过去的数字来大肆计算、处理一番，继而用它们推算出将来。但是显而易见，这些已知数据当中必然不包含尚未发生之事，或未形成的想法。另一方面，这些着眼于未来的数据分析，往往会低估甚至完全忽视那些无法被量化的情况，与此同时又难免高估那些能够被量化的因素。这种现象在商业企划案的研究中表现得尤为突出。
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绝大多数商业企划案所做的，无非是针对未来的顾客、市场以及诸多其他因素，建立起一系列假设，并试图借此估算出产品的未来价值。通过这一系列的分析，企业就能做出决策：应该优先支持哪个项目，公司未来该往哪个方向发展，等等。打个比方，如果让你去计算一款新型蛋白质饮料的市场前景，你会怎么做？
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要计算产品的未来价值，必须首先进行几个假设，包括哪些顾客会需要这款产品，愿意花多少钱去购买这款产品，新产品计划哪年投入市场，人们需要多长时间去接受这款产品，该产品的市场占有率会有多少，等等。有了这些假设之后，基本上你还会网罗来一堆振奋人心的数据。接着，根据这些数据和假设，你就能推算出这款产品的未来市场价值了。你最终得到的结果通常会是一个确切的数字：公司有机会通过这款产品赚到多少钱。多数情况下，当你引用这个数字的时候，往往还会精确到小数点后好几位，譬如“3.475亿欧元”。除此以外，商业企划案通常还会应用大量的表格、图例、计算公式、风险评估以及其他统计工具。这种做法使得这些企划案看起来结构严谨、逻辑性很强，甚至连它们所采用的格式都极具说服力。
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乍看之下，一份标准的商业企划案就像是一座宏伟的钢铁大教堂：结实牢固，震慑人心，百分之百坚不可摧。可是假如你往下看看这些企划案及其推演过程的“定性意义”，立马就会发现，这座钢铁大教堂的地基常常是建立在流沙之上的。
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只需稍稍改动一下这些商业企划案的若干假设，就能轻易把一个令人赞不绝口的好主意变成一堆一无是处的垃圾。不信你试着改一下企划案里对顾客的定义、顾客接受和适应新产品所需要的时间、以往的产品启动周期，或是财务报表中某个常常被隐藏掉的次要变量因素。只要随便改一改，你面前的这一整座钢铁大教堂就有可能立即轰然倒塌。遗憾的是，尽管商业企划案中包含了那么多的推测和不确定，我们却总爱把它当成一个绝对的事实来对待，总爱把它设想成是精确的，而且是可以被预测的。某医药企业的资深高管打算组织一款新药的临床试验。他对我们说：“只要告诉我你想看到什么样的结果，我就能把它组织出来。”
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他能组织出来的是“事实”，或者我们所说的“属性”。他并没有作弊，这些数字都是完全真实而准确的。可是，你确定你真的想要把你的生意建立在这些数字之上吗？
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在我们看来，对未来进行规划时，这种定量强迫症会成为一种严重的桎梏。由于定量方法本身就暗示着对可测量因素的偏爱，以及对不可量化因素的漠视，因此从这个意义上说，它其实是保守而非创新的。它使企业相信，只要是可以测量的，就是重要的，譬如上文提到过的阿特金斯减肥法；同时它也导致企业会低估那些我们今天尚无法量化的现象，譬如移动音乐。那么，现在就请你来评一评，阿特金斯减肥法和移动音乐，究竟哪一样才是21世纪更为振奋人心的创新呢？
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在迎接未来的时候，“定量”并不是唯一重要的看问题角度。“定性”也同样重要。
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假设5：商业用语必须专业化、去人性化
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默认思维模式不仅在理解“人”这件事上无所作为，而且导致了一些更为严重的问题：企业里的人看待自身的方式也随之发生了改变，“企业生活”与“真实生活”之间逐渐形成了一条鸿沟。如今，商业和管理科学已经自成一格，商业用语变得越来越专业，越来越含蓄，外行人越来越听不懂了。你不再说辞退员工或裁员，而改称“组织机构规模优化”；你不再说什么先易后难，而是说“把低处的果子摘到篮子里”；你不再检查产品销售区域的工作，而是“评估渠道组合”；你不再晋升员工，而是“发挥人力资源优势”；你不再给员工发奖金，而是“给予员工物质性奖励”；你也不再干活，而是“执行”。你“协同办公”“优化”“融资”“简化”“应用”“改造”“提升”“再设计”……你避免“事无巨细一锅端”，避免错过“范式转移” (8) ，避免“视野狭隘”，避免“复杂度升级”……你设法“充分利用组织机构中的协同效应”，并且“秉持以客户为中心的经营理念，以此来确保现有的利润空间；同时瞄准蓝海市场中尚未被发现的盲点，以追求更大的利益”——这一番话简直就像在吟诗。
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德国哲学家尤尔根·哈贝马斯（Jürgen Habermas） [25] 曾对专业用语取代日常生活用语进行过深入分析，他认为，这种从普通的、日常的措辞向专业的、具体的术语进行的转化，意味着一种权力的转变。当专业术语逐步蚕食掉日常生活中的简单用语时，标志着“系统”开始步步紧逼，而日常的现实人生，即哈贝马斯所谓的“生活世界”则在节节败退。哈贝马斯甚至进一步将这种转变称为“生活世界的殖民化”，即日常生活正遭到一种官僚和理性力量的殖民，而且无力抵御。这种转变进一步改变了我们看待世界的方法，从而形成了一种更为系统化、更多规则、专业性更强的世界观。最终，使得系统化的“我”与真实的“我”之间形成了一条难以跨越的鸿沟。
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医学院的学生在接受外科手术训练时，非常注意术语的应用，甚至到了刻意为之的程度。为了使第一次站上手术台的年轻人能够在情感上对手术台上的人体保持一定的距离，这些学生必须学会使用一套极其专业化的医学术语。这是因为，只有这么做，他们才能承受得住这个场面。手术台上的人体不再被称为“人”，而是被称作“大体”。移除头部的皮肤也不能被叫作“去除皮肤”，而是“为大体进行进刀准备”。在指称人脑的各个部分时，学生们必须使用拉丁文名称。这套复杂而深奥的术语 [26] 能够帮助这些年轻的实习医师学会在进行科学分析时不夹杂一丝个人情感，而这正是成为一名正式的执业医师所必须具备的素质。
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和医生一样，许多专业人士出于各种考虑，在语言的使用上大有讲究，对此我们应当心存感激。在医学领域，使用专业术语而非日常用语的做法自有其实际的意义和作用。专业术语使医学专业人士能够在工作中更准确地表达和交流，能够使全世界的医学界都能通过同一种语言来进行沟通，还能帮助实习医师做到常人所无法做到的事情。可是，对于我们这些从事商业活动的人而言，是不是也同样需要对人类世界保持一种超然物外的冷漠呢？为什么我们要设法与我们声称要为之服务的对象拉开距离呢？
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尽管默认思维模式大行其道，许多管理者也愿意承认，它并不总是有效的。为了弥补这种线性的、按部就班的定量方法的缺陷，许多公司现在也已经开始尝试偶尔脱离事实和数字来思考。这些偶尔的、短暂的脱离以专题讨论会、静修会和分组会议等形式出现，期望通过企业领导者所谓的“跳出盒子思考”方法，来解决商业上面临的挑战。一般而言，人们将这种方法视为默认思维模式的对立面。“跳出盒子思考”法所基于的理念是：任何时候，任何人的脑子里都有可能蹦出新点子来。这种理念将“有没有点子产出”看得比“产出点子的质量”更为重要，同时将所谓的头脑风暴提升到了一个新高度。
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虽然“跳出盒子思考”法能有效促进团队成员之间的互信关系，但是从根本上来看，“跳出盒子思考”法只不过是换了新装的默认思维模式。本质上，两者都是将复杂的人类行为切割成许多互不相关的孤立部分，而忽略了整体性和背景环境的重要性。这种错误的核心思路只能使我们继续算错人，继续理解不了人们的行为。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267596]
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