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再举一个例子。在1981年上映的由加美·尤伊斯（Jamie Uys）执导的喜剧电影《上帝也疯狂》（The Gods Must Be Crazy ）的开头，一只可乐瓶从天而降，掉在了卡拉哈里沙漠中布西曼族世代生活的地方。在布西曼族人的眼中，这个神奇的可乐瓶，毫无疑问，是天上的神灵给他们送来的礼物！接下来，族人开始努力寻找它的最佳用途。它是一个武器吗？是一个储物罐？还是件装饰品？尽管族人争抢着要占有可乐瓶，但直到影片结束，可乐瓶的光环依然没有消失，它的真实用途始终没有被揭露。可以说，尽管可乐瓶贯穿了整部影片的始终，但它始终没有被赋予作为可乐瓶的存在意义。
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我们与可乐瓶之间，当然有着和布西曼人截然不同的关系。无论是看着可乐瓶的造型而联想到女性的身体曲线，还是品尝着瓶子里可乐的滋味而回想起我们的童年，可乐对于我们而言都远不止是一件客观的物品那么简单。正如上文所提到的，可乐瓶的意义体现在它与我们所处的各种圈子的关联上。我们把这种意义的关联称为“意义链”。推而广之，我们身边的一切事物都可以被视为某种工具，而所有这些工具又都能发展出自己的一条意义链。在表达这些工具的意义时，我们常常会使用“为了……”这个状语。 [26] 比方说，锤子之所以成为锤子，仅仅在于它是为了能搭起一个门框，而门框是为了建一处居所，居所又是为了营造一个家，而家则是为了给家的主人带来安全感。又或者，我喝可乐是为了能保持清醒，保持清醒是为了能多干活，多干活是为了能获得成功，获得成功是为了能受人爱戴。如此这般。
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由于我们对世界的了解完全依赖于背景环境，因此只有当我们失去某种工具的时候，才能真正明白这种工具的意义，无论这种工具是手机、咖啡，抑或是我们的座驾。比方说，只有当哪天我们突然上不了网的时候，才会意识到互联网有多重要；或者哪天谁拿走了我们的手机，我们才体会到手机对我们的意义。当事物从它们的意义链中断裂开来的时候，它们在平日里不为我们所了解甚至关注的意义就会立刻显现出来。可以说，唯有通过这种断裂，我们才能真正理解身处的世界。
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双环学习
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研究人类和研究自然界中的事物（譬如一片树叶）的最大区别在于，事物是没有自我意识的。当你填写市场调研问卷的时候（比如回答对啤酒品牌的喜好），你会如实回答的程度有多高？你会想要通过你的回答给调研人员留下某种印象吗？或者你会根据自己认为合适的方式来回答问题，而不是如实填写上那些被你判定为不太恰当却是真实的答案？再退一步说，你是不是压根儿就对自己所给出的答案没什么把握？除此之外，当然还有正在观察着你的调研人员所带来的压力，无论那个人是来收你的问卷，还是在向你提问，甚或与你隔桌相对而坐。那个人无可避免地会透过他的心智模型来审视你的行为。
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即便是像人类学家这样的专业人文社会科学家，也一样遵循着一套不成文的规矩行事。正因为如此，他们必须时刻保持警惕，尽力克服自己的文化偏见，而这正是民族志研究最大的挑战。因为主观和客观之间并非泾渭分明，所以自然也就不存在什么绝对的客观事实。因此，民族志研究者必须在分析研究对象的各条假设的同时，时刻留心观察他自身的假设。这就是我们所说的“双环学习”。警惕自身的假设这一现象正是所有社会科学家都需要努力克服的困难。
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在自然科学领域，无论是研究量子力学中的夸克理论还是测量天体力学中的星体体积，科学家可以对研究对象进行纯客观的观察，可是人文科学却要求研究者必须提出自己的观点。让一个人去观察另一些人的行为，那么他绝不可能凭空就生出任何观点来。因此，认识到并且评估观察者自身存在的偏见是极有必要的。要做到这一点当然不容易，但除此之外有什么其他办法呢？在之前的章节中我们已经看到，放弃对现象做出阐释，转而选择只看信息量单一的数据，即我们所谓的属性数据，势必会导致我们错失生活中99%的真实 。
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最杰出的人文科学家一定会像研究其他文化那样，去试图了解本文化的价值取向和偏见。他们会发挥理性分析和审美情感，全面审视本文化，套用马林诺夫斯基的话来说，努力“构建”起一套宏观见解。而最终，溯因推理的方法论将会把我们带到意会的那一刻。
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溯因推理
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我们如何发现真相？如何观察真相？哪些因素会改变我们观察事物的方式，或者致使我们产生偏见？究竟是预先有了一套想法再付诸行动比较好呢，还是应该从一张白纸开始，看看研究工作会把我们带到哪里？在哪些情况下适合预先设定一个假设，然后去验证它？在哪些情况下最好不要有任何先入为主的观念？这些都是由同一个核心问题所引发的不同意见。而这个核心问题就是关于科学方法的问题，科学界已为此争论了一个世纪之久。19世纪末，美国哲学家兼逻辑学家查尔斯·桑德斯·皮尔士（Charles Sanders Peirce） [27] 因为定义出演绎、归纳、溯因这三种推理逻辑而闻名于世，这每种推理逻辑分别适用于解决确定性程度不同的问题。
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皮尔士声称，唯有溯因推理 (15) ，才能产生出新的想法。这是为什么呢？就让我们逐个儿来看一下这三种逻辑的推理过程吧。演绎推理将前提假设视为一条公理或定理，然后从前提假设出发推理出具体的结论。整个过程中不允许加入新的信息。归纳推理则正相反，是从具体现象中提炼、归结出一条普遍规律或一种模式。皮尔士指出，归纳推理的问题在于，这样的分析是永无止境的，因为我们总能找出新的、需要被归纳进去的因素。正如我们在第1章中所提到过的，假如你在解决问题时诉诸归纳推理，就势必会将自己限制在某一套根据已有信息被归纳出来的假设之中。对于那类已知条件、未知条件清晰明确的问题，这套假设往往非常适用；可是一旦碰到涉及文化和人类行为的问题时，它就完全帮不上忙了。至于溯因推理，则是一个从观察现象开始，逐步推理出可能的假设的过程。1903年，皮尔士应邀赴哈佛大学作“实用主义系列讲座”。期间谈及溯因推理时，他说溯因推理既是三种推理中最具说服力的，但同时也是最为困难的。皮尔士说：“溯因推理带来的启发让我们感觉恍如灵光乍现，但它并不能给每个人都带来灵光。这是一种洞察行为，尽管这种洞察极有可能出错。” [28]
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有的人也许会说，溯因推理最终得出的假设其实早就在我脑子里了！然而这么说并不准确。那个假设的各个组成部分固然可能早就东一块、西一块地存在于你的脑子里了，但关键在于，不经由溯因推理，你根本就不会想到要把这些零散的东西拼凑到一块儿！唯有当你想到要把这些部分都联系起来时，你才会灵光乍现，你才能说是真正受到了启发。
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对皮尔士来说，溯因推理的关键就在于寻找各种答案。在皮尔士之前的几个世纪里，西方世界一直在大力发展科学，并且相信随着工业时代的到来，人类可以征服一切。然而，皮尔士却在1899年所作的演讲《逻辑学第一法则》（First Rule of Logic ）中，对人类自认为已掌握的真理提出了质疑。他的原话是：“切勿阻塞人类探寻真相之路。” [29] 接着，他进一步提出了人类在推理时容易犯下的“四宗罪”：
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◎ 我们坚信，自己是正确的。 ◎ 我们确信，有些事物我们还不曾掌握，并非因为它们不可知，而只是因为我们尚未找到掌握它们的技术和方法。 ◎ 我们坚称，科学领域存在某些不可再往下细分的基本形态，而这些基本形态是绝对无法再做进一步阐释且绝对不可知的。 ◎ 我们认为，某些定理或真理已经被完全证明，已经完美无缺了。 皮尔士极度排斥“理论即真理”的观点，他坚持认为，任何一条理论只能做到“接近真理”。换句话说，皮尔士相信，任何理论都有改进的空间，任何新的“真理”都有出现的可能性。
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当然，身为一名科学家，拒绝接受万物有穷尽这样的理念并不稀奇。在科学家们看来，“事实”并不必然没有例外。不过，皮尔士的学说给我们带来的最重要的启示还在于，他将两种不同的行为给区分开了。这两种行为便是提出问题和做出判断，在我们的反应上分别体现为质疑和采信。皮尔士说：“质疑意味着一种不确定、不满意的状态，我们不满足于质疑的状态，因此会努力跳出这个状态，努力寻找值得采信的东西；反之，采信则意味着安适与自足，我们很享受这种状态，因此不会想到要逃离，也不会再想去采信其他东西了。” [30]
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为什么改变既有的观点那么难？在皮尔士看来，这并非由于我们无知，而是由于我们害怕或厌恶质疑所带来的不舒服，才导致了我们紧紧抓住某些落伍的，有时甚至是愚蠢透顶的观念不放。是的，我们有时候真就如此盲目，就像把脑袋埋进沙子里逃避危险的鸵鸟，一边还安慰自己说不存在任何危险。和鸵鸟相比，人类也高明不到哪儿去，只晓得一味逃避任何可能改变核心信念的事物。即使这意味着必须对越来越多的证据视而不见，或者对理智的声音充耳不闻，也在所不惜。
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不管是好是坏，总之溯因推理是会让人不舒服的。不过，它同时也是真正的创造力源泉。唯有通过这样的方式来解决问题，我们才能够抵达意会时刻。
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在接下来所讲述的商业案例中，你将会看见，企业领导者在真正洞见创造性的洞见之前就能够感觉到它们。正如我们之前说过的那样，最先到来的总是隐约闪现的微光，随后很快地，意会时刻就将来临。这些领导者的洞见并非来自电子财务表格上的数字，也不是来自每一页都做得漂漂亮亮的项目企划书。每一次深刻的洞见都必须经历一个深刻反思的过程，说得夸张一些，你非得同你的数据来个“肝胆相照、赤诚相见”不可。
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在接下来的章节中，我们将暂时放下理论，看看意会法是如何应用于真实的商业难题的。为了更好地厘清这个过程，我们将意会法拆解为以下5个阶段：
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◎ 用现象来表述商业问题； ◎ 搜集相关数据； ◎ 找出通用模式； ◎ 得出关键洞见； ◎ 建立企业的商业影响力。 对于任何企业而言，要抵达意会时刻都是困难的。在接下来的几章，我们将详细讨论，不同的企业是如何运用这些方法抵达各自的意会时刻，找到各自的商业出路的。我们又能从这些企业的经验中学到什么。拿玩具制造商乐高集团来说，它所面临的是长期发展方向上的变革。这是一个典型的企业转型类案例。在研究过程中，乐高公司经历了数次意会，将公司长久以来所抱持的有关孩子是如何玩玩具的假设各个击破。医疗护理用品企业康乐保公司与乐高集团不同，它们只需要重点关注企业内部某个单一产品的产品设计问题。意会法帮助康乐保公司体验到了一次恍然大悟，直接导致这款产品的价值定位被彻底颠覆。此外，基于深刻洞见的非线性问题解决流程，还帮助阿迪达斯和英特尔这样的公司建立起了未来的企业战略。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267605]
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267606]