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◎ 我们坚信，自己是正确的。 ◎ 我们确信，有些事物我们还不曾掌握，并非因为它们不可知，而只是因为我们尚未找到掌握它们的技术和方法。 ◎ 我们坚称，科学领域存在某些不可再往下细分的基本形态，而这些基本形态是绝对无法再做进一步阐释且绝对不可知的。 ◎ 我们认为，某些定理或真理已经被完全证明，已经完美无缺了。 皮尔士极度排斥“理论即真理”的观点，他坚持认为，任何一条理论只能做到“接近真理”。换句话说，皮尔士相信，任何理论都有改进的空间，任何新的“真理”都有出现的可能性。
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当然，身为一名科学家，拒绝接受万物有穷尽这样的理念并不稀奇。在科学家们看来，“事实”并不必然没有例外。不过，皮尔士的学说给我们带来的最重要的启示还在于，他将两种不同的行为给区分开了。这两种行为便是提出问题和做出判断，在我们的反应上分别体现为质疑和采信。皮尔士说：“质疑意味着一种不确定、不满意的状态，我们不满足于质疑的状态，因此会努力跳出这个状态，努力寻找值得采信的东西；反之，采信则意味着安适与自足，我们很享受这种状态，因此不会想到要逃离，也不会再想去采信其他东西了。” [30]
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为什么改变既有的观点那么难？在皮尔士看来，这并非由于我们无知，而是由于我们害怕或厌恶质疑所带来的不舒服，才导致了我们紧紧抓住某些落伍的，有时甚至是愚蠢透顶的观念不放。是的，我们有时候真就如此盲目，就像把脑袋埋进沙子里逃避危险的鸵鸟，一边还安慰自己说不存在任何危险。和鸵鸟相比，人类也高明不到哪儿去，只晓得一味逃避任何可能改变核心信念的事物。即使这意味着必须对越来越多的证据视而不见，或者对理智的声音充耳不闻，也在所不惜。
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不管是好是坏，总之溯因推理是会让人不舒服的。不过，它同时也是真正的创造力源泉。唯有通过这样的方式来解决问题，我们才能够抵达意会时刻。
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在接下来所讲述的商业案例中，你将会看见，企业领导者在真正洞见创造性的洞见之前就能够感觉到它们。正如我们之前说过的那样，最先到来的总是隐约闪现的微光，随后很快地，意会时刻就将来临。这些领导者的洞见并非来自电子财务表格上的数字，也不是来自每一页都做得漂漂亮亮的项目企划书。每一次深刻的洞见都必须经历一个深刻反思的过程，说得夸张一些，你非得同你的数据来个“肝胆相照、赤诚相见”不可。
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在接下来的章节中，我们将暂时放下理论，看看意会法是如何应用于真实的商业难题的。为了更好地厘清这个过程，我们将意会法拆解为以下5个阶段：
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◎ 用现象来表述商业问题； ◎ 搜集相关数据； ◎ 找出通用模式； ◎ 得出关键洞见； ◎ 建立企业的商业影响力。 对于任何企业而言，要抵达意会时刻都是困难的。在接下来的几章，我们将详细讨论，不同的企业是如何运用这些方法抵达各自的意会时刻，找到各自的商业出路的。我们又能从这些企业的经验中学到什么。拿玩具制造商乐高集团来说，它所面临的是长期发展方向上的变革。这是一个典型的企业转型类案例。在研究过程中，乐高公司经历了数次意会，将公司长久以来所抱持的有关孩子是如何玩玩具的假设各个击破。医疗护理用品企业康乐保公司与乐高集团不同，它们只需要重点关注企业内部某个单一产品的产品设计问题。意会法帮助康乐保公司体验到了一次恍然大悟，直接导致这款产品的价值定位被彻底颠覆。此外，基于深刻洞见的非线性问题解决流程，还帮助阿迪达斯和英特尔这样的公司建立起了未来的企业战略。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267605]
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267606]
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迷雾中的乐高
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这是丹麦比隆晚秋时节阴冷的一天。假如我们告诉你，这是一座仅有差不多6 000人的小镇，镇上的交通信号灯屈指可数，你八成会想，那这里的机场还能大到哪儿去呢？有一台咖啡贩售机和一条起飞跑道就不错了。然而事实上，比隆机场是丹麦第二大机场，每天有数百个国际航班在这里起降。这座小镇始终不遗余力地向旅客推介它的头号恩主兼荣誉市民，确切地说，在镇上的每个转角，你都能看见经典的黄色方头仔在向你微笑。比隆正是乐高集团的故乡。至于乐高集团，不用说大家也知道，是一家誉满全球的玩具业巨头。
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才靠近乐高集团总部园区，我们就已经透过淡淡的雾气看到了门前那三块巨大的红、黄、蓝色积木。进得大门，入口处有一个真人大小的乐高方头仔，手里捧着一块欢迎屏。前台接待处的造型，就是一块被一切为二的巨大积木。园区内随处可见的乐高标识透露了乐高人的自豪感。可你能猜得到，仅仅8年之前，这家积木帝国差一点儿就一命呜呼了吗？从2004年开始，乐高公司经历了一次令人震惊的重大转型。而这次转型的成功，要部分归功于公司领导层决意靠意会法来力挽狂澜。
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20世纪30年代，丹麦木匠奥利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）开始制作一些小型木制模型，譬如一些玩具家具和玩具积木。到1947年，克里斯琴森不再做实木积木，而改做塑料积木，并且一步步发展出了一条完整的玩具产品线。他将公司命名“LEGO”，出自丹麦语leg godt，意思是“好好玩儿”。随后，在1958年，乐高公司为嵌合组装技术申请专利，这种技术用孩子们的话来说，就是“一插就好”。一款标志性的儿童玩具就此诞生。即使到了半个多世纪以后的今天，乐高仍然拥有其核心专利。 [1]
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经过几十年的发展与革新，在新世纪之初，2000年时乐高公司依然是全球排名第五位的玩具制造商。然而，没过几年，生意忽然就不行了。2004年1月，乐高集团对外宣布公司出现重大亏损。根据乐高自己的计算，集团的日亏损金额高达100万美元。当时，乐高集团的董事长兼首席执行官是创始人奥利·柯克·克里斯琴森的孙子基尔德·柯克·克里斯琴森（Kjeld Kirk Kristiansen）。值此危急时刻，基尔德主动退位，并任命麦肯锡前咨询师约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）为公司的新任首席执行官。
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不知从何时开始，这家曾两度荣膺“20世纪最佳玩具奖” [2] 的公司竟然与它的核心消费者完全脱钩了。这一切究竟是怎么发生的？而乐高公司又是如何拨开迷雾、逃出生天的呢？
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上述问题的答案可以从乐高公司的一项举措中看出端倪，公司决意诉诸一种不事先设限的探索。为此，乐高借鉴了人文科学理论中的意会法，来探索乐高顾客的行为模式。
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意会法包含以下5个阶段：
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1．用现象来表述商业问题；
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2．搜集相关数据；
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3．找出通用模式；
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4．得出关键洞见；
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5．建立企业的商业影响力。
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