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即便是像人类学家这样的专业人文社会科学家，也一样遵循着一套不成文的规矩行事。正因为如此，他们必须时刻保持警惕，尽力克服自己的文化偏见，而这正是民族志研究最大的挑战。因为主观和客观之间并非泾渭分明，所以自然也就不存在什么绝对的客观事实。因此，民族志研究者必须在分析研究对象的各条假设的同时，时刻留心观察他自身的假设。这就是我们所说的“双环学习”。警惕自身的假设这一现象正是所有社会科学家都需要努力克服的困难。
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在自然科学领域，无论是研究量子力学中的夸克理论还是测量天体力学中的星体体积，科学家可以对研究对象进行纯客观的观察，可是人文科学却要求研究者必须提出自己的观点。让一个人去观察另一些人的行为，那么他绝不可能凭空就生出任何观点来。因此，认识到并且评估观察者自身存在的偏见是极有必要的。要做到这一点当然不容易，但除此之外有什么其他办法呢？在之前的章节中我们已经看到，放弃对现象做出阐释，转而选择只看信息量单一的数据，即我们所谓的属性数据，势必会导致我们错失生活中99%的真实 。
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最杰出的人文科学家一定会像研究其他文化那样，去试图了解本文化的价值取向和偏见。他们会发挥理性分析和审美情感，全面审视本文化，套用马林诺夫斯基的话来说，努力“构建”起一套宏观见解。而最终，溯因推理的方法论将会把我们带到意会的那一刻。
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溯因推理
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我们如何发现真相？如何观察真相？哪些因素会改变我们观察事物的方式，或者致使我们产生偏见？究竟是预先有了一套想法再付诸行动比较好呢，还是应该从一张白纸开始，看看研究工作会把我们带到哪里？在哪些情况下适合预先设定一个假设，然后去验证它？在哪些情况下最好不要有任何先入为主的观念？这些都是由同一个核心问题所引发的不同意见。而这个核心问题就是关于科学方法的问题，科学界已为此争论了一个世纪之久。19世纪末，美国哲学家兼逻辑学家查尔斯·桑德斯·皮尔士（Charles Sanders Peirce） [27] 因为定义出演绎、归纳、溯因这三种推理逻辑而闻名于世，这每种推理逻辑分别适用于解决确定性程度不同的问题。
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皮尔士声称，唯有溯因推理 (15) ，才能产生出新的想法。这是为什么呢？就让我们逐个儿来看一下这三种逻辑的推理过程吧。演绎推理将前提假设视为一条公理或定理，然后从前提假设出发推理出具体的结论。整个过程中不允许加入新的信息。归纳推理则正相反，是从具体现象中提炼、归结出一条普遍规律或一种模式。皮尔士指出，归纳推理的问题在于，这样的分析是永无止境的，因为我们总能找出新的、需要被归纳进去的因素。正如我们在第1章中所提到过的，假如你在解决问题时诉诸归纳推理，就势必会将自己限制在某一套根据已有信息被归纳出来的假设之中。对于那类已知条件、未知条件清晰明确的问题，这套假设往往非常适用；可是一旦碰到涉及文化和人类行为的问题时，它就完全帮不上忙了。至于溯因推理，则是一个从观察现象开始，逐步推理出可能的假设的过程。1903年，皮尔士应邀赴哈佛大学作“实用主义系列讲座”。期间谈及溯因推理时，他说溯因推理既是三种推理中最具说服力的，但同时也是最为困难的。皮尔士说：“溯因推理带来的启发让我们感觉恍如灵光乍现，但它并不能给每个人都带来灵光。这是一种洞察行为，尽管这种洞察极有可能出错。” [28]
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有的人也许会说，溯因推理最终得出的假设其实早就在我脑子里了！然而这么说并不准确。那个假设的各个组成部分固然可能早就东一块、西一块地存在于你的脑子里了，但关键在于，不经由溯因推理，你根本就不会想到要把这些零散的东西拼凑到一块儿！唯有当你想到要把这些部分都联系起来时，你才会灵光乍现，你才能说是真正受到了启发。
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对皮尔士来说，溯因推理的关键就在于寻找各种答案。在皮尔士之前的几个世纪里，西方世界一直在大力发展科学，并且相信随着工业时代的到来，人类可以征服一切。然而，皮尔士却在1899年所作的演讲《逻辑学第一法则》（First Rule of Logic ）中，对人类自认为已掌握的真理提出了质疑。他的原话是：“切勿阻塞人类探寻真相之路。” [29] 接着，他进一步提出了人类在推理时容易犯下的“四宗罪”：
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◎ 我们坚信，自己是正确的。 ◎ 我们确信，有些事物我们还不曾掌握，并非因为它们不可知，而只是因为我们尚未找到掌握它们的技术和方法。 ◎ 我们坚称，科学领域存在某些不可再往下细分的基本形态，而这些基本形态是绝对无法再做进一步阐释且绝对不可知的。 ◎ 我们认为，某些定理或真理已经被完全证明，已经完美无缺了。 皮尔士极度排斥“理论即真理”的观点，他坚持认为，任何一条理论只能做到“接近真理”。换句话说，皮尔士相信，任何理论都有改进的空间，任何新的“真理”都有出现的可能性。
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当然，身为一名科学家，拒绝接受万物有穷尽这样的理念并不稀奇。在科学家们看来，“事实”并不必然没有例外。不过，皮尔士的学说给我们带来的最重要的启示还在于，他将两种不同的行为给区分开了。这两种行为便是提出问题和做出判断，在我们的反应上分别体现为质疑和采信。皮尔士说：“质疑意味着一种不确定、不满意的状态，我们不满足于质疑的状态，因此会努力跳出这个状态，努力寻找值得采信的东西；反之，采信则意味着安适与自足，我们很享受这种状态，因此不会想到要逃离，也不会再想去采信其他东西了。” [30]
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为什么改变既有的观点那么难？在皮尔士看来，这并非由于我们无知，而是由于我们害怕或厌恶质疑所带来的不舒服，才导致了我们紧紧抓住某些落伍的，有时甚至是愚蠢透顶的观念不放。是的，我们有时候真就如此盲目，就像把脑袋埋进沙子里逃避危险的鸵鸟，一边还安慰自己说不存在任何危险。和鸵鸟相比，人类也高明不到哪儿去，只晓得一味逃避任何可能改变核心信念的事物。即使这意味着必须对越来越多的证据视而不见，或者对理智的声音充耳不闻，也在所不惜。
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不管是好是坏，总之溯因推理是会让人不舒服的。不过，它同时也是真正的创造力源泉。唯有通过这样的方式来解决问题，我们才能够抵达意会时刻。
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在接下来所讲述的商业案例中，你将会看见，企业领导者在真正洞见创造性的洞见之前就能够感觉到它们。正如我们之前说过的那样，最先到来的总是隐约闪现的微光，随后很快地，意会时刻就将来临。这些领导者的洞见并非来自电子财务表格上的数字，也不是来自每一页都做得漂漂亮亮的项目企划书。每一次深刻的洞见都必须经历一个深刻反思的过程，说得夸张一些，你非得同你的数据来个“肝胆相照、赤诚相见”不可。
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在接下来的章节中，我们将暂时放下理论，看看意会法是如何应用于真实的商业难题的。为了更好地厘清这个过程，我们将意会法拆解为以下5个阶段：
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◎ 用现象来表述商业问题； ◎ 搜集相关数据； ◎ 找出通用模式； ◎ 得出关键洞见； ◎ 建立企业的商业影响力。 对于任何企业而言，要抵达意会时刻都是困难的。在接下来的几章，我们将详细讨论，不同的企业是如何运用这些方法抵达各自的意会时刻，找到各自的商业出路的。我们又能从这些企业的经验中学到什么。拿玩具制造商乐高集团来说，它所面临的是长期发展方向上的变革。这是一个典型的企业转型类案例。在研究过程中，乐高公司经历了数次意会，将公司长久以来所抱持的有关孩子是如何玩玩具的假设各个击破。医疗护理用品企业康乐保公司与乐高集团不同，它们只需要重点关注企业内部某个单一产品的产品设计问题。意会法帮助康乐保公司体验到了一次恍然大悟，直接导致这款产品的价值定位被彻底颠覆。此外，基于深刻洞见的非线性问题解决流程，还帮助阿迪达斯和英特尔这样的公司建立起了未来的企业战略。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267605]
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267606]
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迷雾中的乐高
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这是丹麦比隆晚秋时节阴冷的一天。假如我们告诉你，这是一座仅有差不多6 000人的小镇，镇上的交通信号灯屈指可数，你八成会想，那这里的机场还能大到哪儿去呢？有一台咖啡贩售机和一条起飞跑道就不错了。然而事实上，比隆机场是丹麦第二大机场，每天有数百个国际航班在这里起降。这座小镇始终不遗余力地向旅客推介它的头号恩主兼荣誉市民，确切地说，在镇上的每个转角，你都能看见经典的黄色方头仔在向你微笑。比隆正是乐高集团的故乡。至于乐高集团，不用说大家也知道，是一家誉满全球的玩具业巨头。
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才靠近乐高集团总部园区，我们就已经透过淡淡的雾气看到了门前那三块巨大的红、黄、蓝色积木。进得大门，入口处有一个真人大小的乐高方头仔，手里捧着一块欢迎屏。前台接待处的造型，就是一块被一切为二的巨大积木。园区内随处可见的乐高标识透露了乐高人的自豪感。可你能猜得到，仅仅8年之前，这家积木帝国差一点儿就一命呜呼了吗？从2004年开始，乐高公司经历了一次令人震惊的重大转型。而这次转型的成功，要部分归功于公司领导层决意靠意会法来力挽狂澜。
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20世纪30年代，丹麦木匠奥利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）开始制作一些小型木制模型，譬如一些玩具家具和玩具积木。到1947年，克里斯琴森不再做实木积木，而改做塑料积木，并且一步步发展出了一条完整的玩具产品线。他将公司命名“LEGO”，出自丹麦语leg godt，意思是“好好玩儿”。随后，在1958年，乐高公司为嵌合组装技术申请专利，这种技术用孩子们的话来说，就是“一插就好”。一款标志性的儿童玩具就此诞生。即使到了半个多世纪以后的今天，乐高仍然拥有其核心专利。 [1]
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经过几十年的发展与革新，在新世纪之初，2000年时乐高公司依然是全球排名第五位的玩具制造商。然而，没过几年，生意忽然就不行了。2004年1月，乐高集团对外宣布公司出现重大亏损。根据乐高自己的计算，集团的日亏损金额高达100万美元。当时，乐高集团的董事长兼首席执行官是创始人奥利·柯克·克里斯琴森的孙子基尔德·柯克·克里斯琴森（Kjeld Kirk Kristiansen）。值此危急时刻，基尔德主动退位，并任命麦肯锡前咨询师约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）为公司的新任首席执行官。
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