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史密斯－迈耶这样解释：“如果只看定量调研的结果，你会觉得，‘平均来看，普通孩子没什么时间玩耍。’然而事实并非如此。实际上，40%的孩子拥有足够多的时间，当然另外40%的孩子确实没有什么时间。因此，单单看平均值，对你来说没有任何帮助。我们所知道的是，玩乐高积木就是需要花时间的。我们不该为了让乐高积木能够符合这个平均水平而丢掉它的核心意义。相反，我们应该说，‘玩乐高积木是要花时间的’，而那些愿意花时间去玩乐高的人自然就会把时间花在乐高上面。至于那些不愿花时间的，自然就会去玩孩之宝（Hasbro）的变形金刚玩偶或其他类型的玩具。我们过去的做法其实就是在丢弃自己的核心竞争力。”
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可以说，孩子们渴望熟练掌握某项技能这一洞见，切实地影响了乐高公司之后所有产品的设计。史密斯－迈耶说：“我们现在设计的产品以身为乐高为荣。你只消看一眼包装盒，就能知道它们是乐高。我们必须接受这样一个现实，你不能强迫任何人来玩这些积木。这次的研究使我们看清楚了，哪些孩子才是我们的产品想要打动的客户。这是一个很重要的决定，不过现在我们不妨像念顺口溜一样把它给念出来好了：让我们从现在开始为那些因为乐高是乐高所以热爱乐高的人们设计乐高吧！”
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能够与消费者群体恢复联系，对于乐高公司而言无疑是一次意义深远的意会。从此以后，乐高有了一句全新的座右铭：“启迪未来的建造者”。除此之外，乐高还加倍积极地与各地的粉丝团沟通交流，其中就包括“乐高成年粉丝俱乐部”（Adult Fans of LEGO, AFOL）。
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史密斯－迈耶表示：“我们开始参加AFOL大会，还和俱乐部的成员们有了生意上的往来合作。在拿捏产品方面，这些粉丝有时甚至比我们更能多角度地去看问题，比我们还要活跃，还要更有创意。”
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研究小组总结出来的“躲避雷达”这个类别，帮助乐高设计出了带有隐性危险元素的新玩具。其中一个创意产品是一辆带有“躲避雷达”特征的救火车。这是一款针对男孩的玩具，设计得既贴心又直接。乐高在网站上偷偷“泄露”了一系列的玩法，教这些男孩如何把这辆救火车变形成为不同的武器和其他危险物品。
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此外，那一系列的讨论还催生了另一件新事物：“乐高之家”（LEGO Clubhouse）。如今，“乐高之家”已成为乐高玩具店的一大特色。每一家玩具店里都布置了“乐高之家”，那里提供了一桶桶的乐高积木，任由孩子们免费尽情玩耍。孩子们可以从最简单的乐高桶开始，那里面的积木个头大、块数少。就这样，他们可以一路搭到最难的、最费时间的模型。年幼的孩子可以看着年长的孩子玩，并且跟着他们学习怎么搭积木，这样一来，又能自然而然地形成一种非正式的导师制度，所依据的正是孩子们搭积木的技能等级。
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这些模式同样也让公司明白，到底该在哪些地方削减开支。首席执行官克努德斯托普把新乐高套装的备选模块数量从12 900个降到了7 000个。 [3] 除此之外，公司在新产品开发的思路上也转变了方向，不再像20世纪90年代到2000年初期那样专门设计些所有人上手就能玩的玩具，而是把重点放在了加强与同一群核心消费者的关系上。
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乐高集团的执行副总裁马斯·尼佩尔（Mads Nipper）向我们描述乐高的价值定位：
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如今，我们对于乐高集团的优势和长处有了深刻的认识。我们不想再跟在市场后面跑，市场要什么我们就造什么。我们自己选择哪些事情我们做，哪些不做。所以，我们的核心产品一直都会是乐高积木及其衍生产品，那是我们的品牌基因。我们将会在现有产品体系的基础上开发新的积木和游戏体验，并且确保所有加到老体系中的新元素都以激发和培养用户全面的创造力为根本。
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假如一开始你就能特别成功地设计出一套积木搭建体系的话，就等于你有了一套解决问题的模型，随之而来的一切都会变得顺理成章，无论是两百页的搭建说明书，还是产品的核心理念。乐高积木的核心理念就是：一桶积木就是一套创新工具，你可以想怎么搭就怎么搭。我们相信这样的混合产品开发方案是行得通的。当然，关键在于一开始你得特别全面地把与这个产品体系相关的方方面面都给想清楚。 [4]
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第五阶段：建立企业的商业影响力
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这次研究所产生的一条洞见看上去可以为乐高公司带来巨额的利润和潜在发展空间。研究人员不断地听到孩子们说起要反抗权威。他们要反抗的权威还真不少呢，有老师，有家长，还有其他一些成年人。一位调研人员告诉我们：“那是我有生以来第一次真正理解尼克国际儿童频道（Nickelodeon）。这个频道里所讲的每一个故事都是在给孩子们灌输反抗和叛逆的念头。对孩子们来说，反抗权威的诱惑力和煽动性实在太大了。”
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可是，当研究人员将这个商业机会告诉乐高集团的管理层时，他们却直接把它给毙了。高管们告诉研究人员：“那不是我们的做派。”好吧，尽管这个发现既有深度，市场潜力又非常大，但是很可惜，公司老板不喜欢啊。
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一位研究人员指出：“归根结底，对于乐高公司来说，做出一项商业决策还意味着审美上的，甚至是道德上的抉择。拒绝这么大的利益诱惑对于乐高公司来说是非常不容易的，但我不得不说他们干了件好事。从这件事上可以看出，乐高确实是一家有信仰、有理想、有立场的好企业。”
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史密斯－迈耶告诉我们：“人们一直都在问我们是怎么做到的，怎么能在那么短的时间内，同时在内部和外部做出了如此成功的大转型呢？但是，也许他们更应该问一问，我们究竟为什么要做这些事情。问‘我们能赚到更多钱吗’是没有用的，我们真正应该问的是：‘这么做对启迪未来的建造者有帮助吗？’”
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乐高的转型过程基本就是这样的。首先，他们把商业问题“我们如何才能重新赢回市场份额”重新表述为关于游戏现象的问题：“游戏扮演什么样的角色？”随后，领导层深入参与到数据搜集的过程之中，从中寻找符合更大分析框架的通用模式或普适主题。找到之后，从这些模式中发现和得出一些关键的洞见，从而帮助公司真正看清它所处的市场。
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乐高公司并不是唯一运用意会法达到意会时刻的企业。在第5章，我们将介绍康乐保公司。这是一家全球知名的医疗护理用品企业，和乐高公司不同的是，康乐保公司所要克服的挑战是一个单一的问题：产品设计渠道。康乐保公司并不缺乏创新的潜力，公司的研发部门多的是新点子。可是，它却始终无法准确地回答一个最基本的问题：我们究竟为什么要这样设计我们的产品？最终，在意会法的帮助下，康乐保建立起了贯穿全公司的产品意义和价值，从而抵达了它的意会时刻。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267608]
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作为一家全球知名的医疗护理用品供应商，康乐保的领导者正发愁，该如何为公司一款热销产品确立新的定位和发展方向。他坐在会议室里，盯着桌上堆积如山的研发方案列出的净现值计算结果，就是感觉哪儿不太对劲。那么多的数字，却没有一个能够告诉他，使用过这款产品的患者究竟是什么感觉。
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于是，这位领导者决定暂时将这些数字推到一边，重新做一番不一样的考察。他决定借助民族志方法来研究患者们使用这款产品究竟是一种怎样的体验。
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然而，当这次研究的结果收上来时，整个团队都吓傻了。想想看，面对成千上万幅照片、几百GB的视频文件、永远都不可能读完的田野调查笔记，以及许许多多其他物件，你会是什么感觉？大海捞针。要从这么庞大的数据堆中梳理出事实真相来，可不像和起草一份电子财务表格一样。
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好在这位领导者倒没有惊慌失措。相反，他告诉他的团队，慢慢来。于是，整组人花了几个月的时间翻阅和讨论这些数据资料，并且用批判性的眼光去分析它们。当考察进行到最后阶段的时候，团队成员终于渐渐看清了这款产品的出路。他们先是从数据中摸索出了一些模式，并尝试着将它们结合起来看，然后忽然之间，他们仿如醍醐灌顶。
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当他们得出关键洞见的时候，觉得这似乎再明显不过了。当然是这样的啦！他们所有人都觉得这简直就是不言而喻的事情嘛，但是他们之前投放到市场中的所有产品，没有一款针对这一点做出过任何创新。这一次的顿悟使他们明确了一点：“这就是我们最应该解决的问题，是我们要为之奋斗的事业。”
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