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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267611]
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本章我们将介绍英特尔和阿迪达斯这两家大相径庭的公司，是如何运用视角导向型革新方法的。计算机行业最出名、最具影响力的社会科学家吉纳维芙·贝尔正在英特尔公司内部引领一场革命。在她坚定不移的努力下，英特尔公司经历了一场基本理念上的剧变，从一家以技术为导向的创新型计算机企业转变为一家注重用户体验的企业。为了能够同时向企业内部员工以及外部消费者阐释清楚这种全新的视角和定位，贝尔不得不拿出她人文科学武器库中的所有看家本领，从民族志到现象学到模式识别……贝尔的愿景是塑造英特尔的未来，我们也可以从她所经历的一切中看到，任何企业要想在战略上做出大规模的改变，都必然会遇到些什么样的阻碍。
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与此同时，阿迪达斯公司运动表现部创意总监詹姆斯·卡恩斯（James Carnes）面对的则是一项截然不同的挑战。在2004年之前，阿迪达斯在市场上的表现都似乎非常成功。产量和销量逐年攀升，股东们赚了个盆满钵满。然而，这家公司也遇到了一个大问题：丢掉了阿迪达斯的血统。如果说英特尔的任务是找寻未来的定位，那么阿迪达斯则必须向过去寻根。尽管在今天的阿迪达斯公司里，像卡恩斯这样的高管几乎个个都对品牌创始人阿迪·达斯勒（Adi Dassler）知道得不少，但是直到他们亲眼看到达斯勒的战略愿景，才意识到公司已与达斯勒的想法相去有多远。在发现达斯勒亲手写的笔记后，阿迪达斯公司不事先设限的探索之旅亦达到了顶峰。阿迪达斯在成功重建与消费者联系的同时，也为股东带来了数十倍的利润。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267612]
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英特尔，计算机的未来在于体验
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英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商。20世纪90年代末，公司成立了一个小型研究部门，叫作“人类与行为研究实验室”。这个实验室由一群社会科学家组成，包括若干位文化人类学家、认知心理学家以及语言学家。这些社会科学家的使命是运用他们的专业知识和理论工具，帮助英特尔公司从一家以工程和技术为导向的公司转型为以真实用户的需求和需要为中心的企业。在仅仅10年之后的2011年9月，英特尔时任首席执行官保罗·欧德宁（Paul Otellini）正式向公司全体员工宣布，计算机的未来将不再围绕个人计算机，而会是移动电话、嵌入式设备、平板电脑、数据和云计算。在这次关于企业未来方针的重要讲话的最后，大屏幕上秀出了一张巨大的PPT幻灯片，上面写着这样一句话：“计算机的未来在于体验。”
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一间小小的研究实验室是如何推动英特尔这样的技术巨头做出如此判断精准、具有前瞻性思维的改变的呢？假如你以为，那一定是事先经过了精心的流程导向研究才得出的策略，那你可就大错特错了。接下来，就让我们从另一个角度来看一下英特尔公司的这一段经历。
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人类与行为研究实验室
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在今天的英特尔公司，身为互动与体验研究小组负责人的吉纳维芙·贝尔是一位声望最高也最具影响力的社会科学家，也是计算机行业最受人尊敬的思想家之一。但在当年，1998年那会儿，她还只是一名在斯坦福求学的澳大利亚异乡人，还在为她的文化人类学博士学位而苦苦奋斗。一天晚上，贝尔来到帕罗奥多市安慰失恋友人。她俩一块儿出门想来上几杯烈性酒，好教那位朋友可以忘掉伤心事。当时，40多岁的贝尔极富个人魅力，她坦诚率直的性格非但不会冒犯他人，反而招人亲近。贝尔本人形容她的这一特点为“典型的土澳性格”。
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回忆起当晚的情形，贝尔告诉我们说：“有个人跑来想‘钓’我的朋友，而我自然就不得不和跟他一起来的那个家伙大谈特谈啦。那个家伙问我是干什么的，我告诉他我是个人类学家。他说，人类学家能干些什么？于是我只得对他解释，研究，教学，总之不外乎那一类好事。他接着又说，‘我觉得你这人看上去挺有意思的。’我说，‘无意冒犯，可我觉得你挺没意思的。’”
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结果，那个家伙居然是一名硅谷的企业家。当时，他正无畏地开始他的第三次创业。第二天，贝尔在家接到一个电话。竟然是那个家伙！原来，他打遍了海湾地区每一位人类学家的电话，终于找到了她。
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贝尔接着告诉我们：“他在电话那头对我说，‘我想给你提供一份工作。’我说，‘可我已经有工作了呀。’他接着说，‘我想给你提供一份更好的工作，因为我依然觉得你挺有意思。’于是我说，‘好吧，可是我依然没觉得你有意思，而且现在我越来越觉得你是个怪胎了。’”
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最后，那个家伙还是靠着“免费午餐”赢得了贝尔的同意。毕竟，“免费午餐”这四个字听在刚拿到博士学位的人的耳朵里，简直就像音乐一样美妙。就这样，贝尔去参加了一个会议，而这次会议最终成了她整个事业生涯的重要转折点。尽管在那次会议上她的一些观点确实赢得了那个家伙的同事们的赞叹，但最终录用她的却是英特尔公司旗下一个名字十分有趣的研究部门：英特尔结构实验室。这个实验室远在俄勒冈州西北部的波特兰市，距离硅谷以技术为导向的文化十万八千里。
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贝尔说：“我的直接上司是位女士，她叫克丽丝·赖利（Chris Riley），是位心理学家。她来英特尔之前曾经在贝尔实验室工作过。在英特尔，她所负责的的小组名叫‘终端用户导向概念小组’。我第一次从她那儿听到这个名字的时候，不得不坦白告诉她，我完完全全不知道那是什么意思。我们很快给它想出了个新名字，于是就有了现在的‘人类与行为研究实验室’。”
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这个小组所做的事，对于整个英特尔公司来说都有点儿奇怪。在贝尔入职的时候，赖利手下的8个人中有6个拥有社会科学领域的博士头衔。相较于英特尔的硅谷总部，赖利的部门可要随意得多。在波特兰，早晨9点你不会看到硅谷总部那著名的“理工男齐步走”的场景：成群的理工男衬衣口袋里挂着插满了笔的口袋保护器，下半身穿着肥大的卡其裤，鱼贯涌进办公大楼。波特兰的社会科学家们可大不一样，他们常常只穿条牛仔裤，趿拉着一双凉鞋就大喇喇跑来上班了。更重要的是，贝尔头天上班就被清楚地告知，所要做的和工程技术没多大关系。他们所负责的是研究人们究竟是如何体验技术的，也就是说，人们在日常生活中，在工作和休闲的时候是怎样用到技术的。但是赖利的实验室，甚至它的上级单位英特尔结构实验室，都无法向贝尔清楚描述他们究竟想要找寻些什么。
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回忆起当时的情形，贝尔说道：“他们也不知道自己为什么要雇我。但是实验室创建人克雷格·金尼（Craig Kinnie）知道这个世界正在发生变化。在当时，1998年，个人电脑正在进入千家万户。而研究者们很清楚，自己对家庭所知甚少。除此之外，他们也预感在不久的将来，英特尔会去开拓全球市场，却完全不清楚这意味着什么，也完全没有头绪。总之一句话，他们对于自己所不知道的事情知道得非常清楚。而雇用社会科学家就是他们的应对方式，他们雇我们这些人来的目的，就是让我们帮助他们获得一些未知领域的洞见。”
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从贝尔的描述中我们可以看出，在当时英特尔公司，最具有前瞻性思维的管理者已经意识到公司正要驶入一片迷雾之中。人们对于电脑界面的看法和使用电脑的行为即将发生翻天覆地的变化，而这必将对计算机产业的现状形成巨大的冲击。尽管英特尔公司的技术依然处于世界最前沿，但没有任何迹象表明市场愿意追随他们的这些技术革新。
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贝尔继续向我们介绍她当时所经历的事情：“在我入职的第一天，我的新老板就对我说，‘我们需要你在两件事情上做出些贡献来。第一件事是女性。’于是我问，‘哪些女性？’她说，‘所有女性。’我又问，‘你的意思是全世界32亿女性？你们想知道她们的哪些事？’她说想知道女性会有什么样的需求。然后，好像是嫌那还不够我忙似的，她又继续往下说，‘还有第二件事。’我忍不住暗想，难道是‘男性’吗？她说，‘我们想要了解的第二件事是ROW。’我说，‘ROW又是什么？’她说，‘the rest of the world（其他国家）。’于是我重复了她刚才的要求，‘你们想要我帮助你们了解女性以及除美国之外所有地方的所有人。’她说，‘没错。’”
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尽管贝尔新老板的这两道指令听上去让人丈二和尚摸不着头脑，但它们确实反映出了英特尔公司在未来几年中想要涉足的未知领域。比方说，英特尔公司究竟应该为全世界各地正在崛起的中产阶级设计完全相同的产品呢，还是应该做些本土化的工作，针对每个国家甚至细化到地区来设计产品？为了回答此类问题，英特尔公司需要从各个层面去了解用户的体验。必须得从它那引以为傲的尖端技术开发中腾出精力来改进公司的创新流程，把消费者需求也给考虑进去。
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贝尔和同事们从容不迫地接下了这个挑战。“我们几个人坐下来讨论了一会儿，决心要改变整个公司的企业文化。”贝尔说，“我们甚至还立了军令状。那意味着，人类与行为研究实验室必须要比公司的管理者出更多力。不过我们也都相信，只要我们足够努力，最终管理者会加入到我们的行列中来，一起把事情给继续推动下去。”
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就这样，1998年，在远离公司总部十万八千里的这个小型研究前哨，不到10位受过人文科学训练的分析员正式接受了英特尔公司的委派，试图着手改变这家足有6 000名员工的大公司的企业文化。他们承诺，将从有关人类体验和企业文化的民族志数据出发，努力推动这次革新。凭借丰富的人类学经验和知识，贝尔和同事明白，想要搞清楚英特尔究竟应该如何培育新兴市场，就必须首先搞清楚英特尔与其自身的关系。在他们开始整改企业文化之前，必须先对这套文化进行分析解剖。
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于是，贝尔和同事们开始用意会法进行研究。首先，他们必须用某种现象来表述他们的问题。于是，“英特尔公司的企业文化与社会科学有什么区别”，被重新表述为“我们有何共同之处”。
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正像贝尔所说的：“在社会科学和人文科学领域，我们受的训练使我们能够在心里暂时保留意见。我们不认为必须要尽快解决问题。与我们不同的是，在工程技术领域，所谓的探索目的只有一个，就是找出最佳的解决方案。管理学的情况也差不多，商业领域的问题要么和工程技术有关，要么就是基于凯恩斯主义或自由主义经济学。而这两种经济学理论所强调的都是‘人是理性的行为者’。根据定义，‘一个理性行为者 (19) 总是会做出最优化的选择。’可是，我们现在都知道，人并不总是能够做出最优化的选择，更不可能始终保持理性。”