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在运用人类学和分析性的眼光审视了英特尔的企业文化之后，贝尔和同事们对他们手头的任务有了更深的了解。他们所要做的是改变管理者的思维方式。在谈及人类学家和当今的企业领导者之间的共同点时，贝尔这样告诉我们：
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在英特尔这样的企业当管理者所必须具备的素质还真令我挺震惊的。其中有一点和我所接受的社会科学方面的训练颇为相似，那就是他们也必须把越来越多的、相互冲突的情况同时记在脑子里。身为一名管理者，你必须能够把公司今天所面临的情况和10年之后可能面临的情况都同时记在脑子里，而这两者之间往往存在矛盾，难以协调。除此之外，你还必须把不同市场的情况也都一并记在脑子里。要知道，不同市场的成功法则很可能是完全不同的。
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就拿汽车行业来说，在美国，你设计汽车的时候必须得考虑一系列会影响环境的因素，譬如油耗问题、排放问题。对于像英特尔公司的这些从工程文化里走出来的高级管理者来说，要协调好这一切实在太难了。他们所接受的教育告诉他们，任何不和谐、不一致的地方，都必须通过设计从源头上解决掉。在他们看来，“答案只有一个，而我们绝不能选错”。
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挣脱摩尔定律的束缚
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贝尔和同事们在解读完从企业文化中所收集来的大量数据之后，终于意识到正是英特尔引以为荣的传奇过去成为束缚公司前进的包袱。他们深入研究了一些已被写入英特尔企业基因的神话和故事，意外发现，英特尔的创业故事，即戈登·摩尔（Gordon Moore）和他那著名的摩尔定律，正在误导公司的创新方向。
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贝尔解释道：“摩尔定律告诉我们，半导体的体积会越来越小。但它并没有告诉我们，人们将会怎样利用这个变化，或者为什么终端消费者应该对它感兴趣。而现在，对于我们所有人来说，越来越明显的一件事就是，消费者根本不关心我们所关心的问题。那么，当我们在叙述我们的故事时，他们就不一定会和我们处在同一个频道上。”于是，贝尔发现她所面临的问题是，英特尔要怎样开始书写新的叙事，少放一点注意力在半导体上面，多放一点注意力在识别消费者所在乎的事情上面。贝尔所面临的最大挑战莫过于帮助英特尔讲述一个新的故事，这不仅牵涉对外宣传，也包括对企业内部员工的教育。她把这一过程比作“针对企业的叙事谈话疗法”。
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贝尔继续道：“可你要怎样重塑你的创业故事，才可以做到既能推动创新发展，又能保留传统中的重要部分呢？只要对公司诞生的创业神话做非常微妙的调整，就足以把对话往很有意思的方向推进。这其实也是从不同角度看待企业是如何陷入困境的。”
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贝尔和同事一方面研究英特尔的叙事和领导力，另一方面以不事先设限的方式，分析公司里的一些日常规范和惯例。传统的人类学家在研究某个偏远地区的农业社会时可能需要搞清楚他们的收获周期，或者在研究某个小渔村文明时需要记录下村里人庆祝满月时的场景。类似地，贝尔和同事们也需要从英特尔公司的各种琐碎的预算时间表和战略启动报告中收集数据。慢慢地，他们就对英特尔公司内部的权力杠杆知道得一清二楚了，包括谁是决策者，谁是影响者，哪些会议是真正重要的，哪些规则是可以通融的，而哪些则是绝对不能打破的，等等。在了解这些事情之后，贝尔等人很快就得出了一个对他们而言可能是最重要的见解。贝尔说：“假如你想在商业和社会科学之间建立一条纽带，你就得采取行动。你既不能缴械投降，也不能放低标准简化你的要求，而是要用管理者能够理解的方式去与他们沟通。而且，你一定要能百折不挠、不厌其烦地对他们一遍一遍、一遍一遍地说，说上一万遍。”
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“人类行为研究实验室”最早的那批成员与英特尔公司技术导向型企业文化之间的最大分歧也牵涉了属性与特性之辩，以及关于经验性的数据和它们具体应当以如何记录和体验的争辩。
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一开始，英特尔的高管们完全不知道该拿贝尔和她的同事们的工作成果怎么办。贝尔告诉我们：“最开头的那几年，我们几乎把所有的时间都花在了教导管理者如何评估我们所做的事上面。尤其是第一年，我们每一次做报告都是以这样的自我介绍开始的：‘这就是人类学’‘这就是民族志研究’‘这就是你们为什么应该关注的原因’，等等。结果，无一例外总会有人跳出来问：‘你们的数据组有多大？’于是我们就得对此作出解释：‘您这个问题问得不对。’假如他们还是尽想着‘我们的样本数有多大，是不是大于1 000？’那么只能说明他们根本就没在好好听我们讲话。要想真正理解我们所做的事情，那些数字对他们来说毫无帮助。”贝尔的诉求是无法被量化的，她是在向管理者解释如何换一个角度，如何从人文学科的角度去看待创新这个问题。鉴于这个原因，她使尽浑身解数找寻一个合适的方法，能让这些出身技术导向型文化的管理者领会她所提供的那些完全不同的数据的丰富性。
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时间来到了2004年，经过贝尔等人整整6年的不懈努力，终于使英特尔这架大油轮出现了改变航道的迹象。这一年，贝尔终于有机会出席英特尔公司的顶层战略规划大会了。在会上，她起身演讲，力劝公司的高层管理者们运用消费者体验来推动创新。
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回忆起当时的情景，贝尔这样说道：“我开始陈述自己的观点，而底下没有任何人出声。当天我的发言时间是45分钟，我准备了大约30分钟的发言材料，因为一般总要留出一些提问的时间。但是，直到我讲了15分钟的时候，还没有任何一个人插进来问一个字。也没有任何的眼神交流，什么都没有。我就自己一个人一边翻着幻灯片，一边暗想，‘这可真是糟透了……’然后，非常突然地，保罗·欧德宁抬起手示意我停一停。欧德宁当时是下一任首席执行官的热门候选人。我紧张得呼吸都快要停止了。他说，‘吉纳维芙，你能不能返回到上一页，再解释一下刚才的那张幻灯片？’我说，‘好。’然后一下子，整个房间的气氛都变了，每个人都坐直了身子。他们一定在想，‘好吧，既然下任首席执行官都在专心听她说，看来我们也该好好听一听了。’”
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于是，在接下来的时间里，贝尔没能继续按部就班地讲完后面的内容。实际上，她不得不为了应付扑面而来的一大堆问题而一下子切回到了第二张幻灯片。在发言的最后，她说出了自己对于英特尔未来的愿景：“假如英特尔要继续做一家平台公司，就必须以用户体验为导向，而且必须从这一刻就开始找出办法来做到这一点。”
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在茶歇时间里，贝尔几乎都没机会从座位上站起来。一众高管把她给团团围住，急切地想要继续先前的讨论。
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“第一个提出问题的是消费类电子产品部门的负责人。他说，‘你刚才说的话可当真？’我说，‘那当然。’他又说，‘很好！我需要你。我要做你刚才所说的事情，你什么时候能开始？’这时候另一个人插进来说，‘我的级别比他高，我也要这么做。我需要你先来帮我们部门做。’然后又一个人说，‘你这就要跟他们走了？别急别急，你先跟我来，先来帮我们部门！’”
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贝尔去见她的老板，告诉她英特尔如今总算做好“改变”的准备了，是时候让他们这群人文科学的步兵全面渗透到公司的各个角落去了。就这样，贝尔离开人类与行为研究实验室，与其中一个部门的主管一起开创了一个新的小组，并招募了20名研究人员。实验室的其他成员跟着贝尔一起离开了波特兰的办公室，搬到了圣克拉拉的公司总部。
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6个月后，克雷格·巴雷特（Craig Barrett）最后一次以英特尔首席执行官的身份出席公司会议。他邀请贝尔再来讲一次她曾在战略规划大会上作过的发言。这一次，与会人员数量更少了，只有300名全公司最重要的决策者和管理者。
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贝尔回忆道：“在我发言之前，克雷格先站起身来，告诉全会场的人，‘我要求你们好好听这位女士的演讲。她的口音可能很奇怪，她的想法可能和我们这儿的其他人都不太一样，但是她代表了我们公司的未来。所以都给我好好听。’”
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阿迪达斯，“运动员”与“消费者”
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在本书的开头，我们曾介绍过一位在迷雾中摸索的管理者。在一次例行的战略会议上，他发现自己不得不直面“瑜伽算不算一项运动”这样一个问题。而这个问题又使他进一步提出了更多的问题——我们究竟在这里做什么？我们对自己的定义是怎样的？我们究竟在从事什么样的生意？
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这位高管正是阿迪达斯公司的詹姆斯·卡恩斯，他在德国黑措根奥拉赫的阿迪达斯总部工作，但他的办公楼与总部的主楼之间有一些距离。因此，每当他穿过两栋楼间的那块场地时，总会注意到四处陈列着的物品，有各领域运动健将赢得金牌的照片，一双沾满了奥运会赛道上泥土的跑鞋藏品，还有1950年的原版桑巴足球鞋，那是第一款使用了阿迪达斯标志性三条白线装饰的运动鞋。
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达斯勒的梦想
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阿迪达斯创始人阿迪·达斯勒的人生故事颇具神话色彩。 [1] 最初，达斯勒是一名经验丰富的修鞋匠。他有一个梦想，那就是为自己非常崇拜的英雄运动员做鞋。达斯勒本人就是一名运动爱好者，因此能够很容易把自己放在体育明星的位置去思考问题，想象不同的运动员在不同的场合，譬如网球场、足球场或田径赛道上的不同需要。1936年，达斯勒找到当时世界级田径运动员杰西·欧文斯（Jesse Owens），专门为他设计了一双跑鞋，并亲手打上了鞋钉。欧文斯穿着这双达斯勒为他度身定做的跑鞋亮相柏林奥运会，一举将4枚金牌收入囊中。自此，阿迪达斯品牌开始了与精英运动员长达半个多世纪的合作。这种合作关系如今早已人尽皆知了。在与阿迪达斯合作过的形形色色的体育明星中，不乏拳王穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）、足球巨星弗朗茨·贝肯鲍尔（Franz Beckenbauer）以及齐内丁·齐达内（Zinedine Zidane）等人的身影。阿迪达斯那标志性的三条白线一路陪伴着这些运动员步向各自职业生涯的辉煌顶点。
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