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企业的人文之旅
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看到这里，你也许会以为，雇几个人类学家、哲学家或社会学家来，就能帮助你的团队获得更有用的洞见，并且对人和人的行为有更为深入的了解。我们有时会把这样一种做法称为“走马观花式人类学”研究。那是因为，雇用那些有人文科学（如人类学、历史、心理学）背景的人通常会有用，但并不意味着只要这么做就万事大吉了。据我们所知，对于绝大多数企业而言，不管是具有何种背景的人，一旦进了企业，就会很快被企业文化和例行程序所同化。人文科学背景并不是什么破解人类现实，或者更好地了解顾客和用户的万能钥匙。假如掌舵的企业领导者自身不具备必需的素养，不转变观念采取有意义的商业视角，那么单凭雇用几名人类学家恐怕是解决不了什么问题的。想一想英特尔的吉纳维芙·贝尔，你就会发现，任何一位人文科学家进入企业工作，都必须接受商业思维的训练，也必须熟悉企业文化，唯有这样才能为企业做出有价值的贡献。
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想要从调研结果中建立企业的影响力，就必须能够将人文科学角度的洞见与商业背景和手头具体的商业问题结合起来。这就要求企业领导者有能够领导整个研究过程的能力。采用意会法只是将你引领到正确的道路上来，而最终抵达目的地还得靠你自己 。
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开启任何一次不事先设限的探索之旅都是一件大工程。这整个过程就是在挑战你去重新审视你的企业和你的用户之间的关系，因此你必须对所从事的行业提出一些最最基本的问题。所以说，我们的这套意会法操作起来一点儿都不简单。正如在前文中你已经看到过的，这个过程很可能会带来完全反直觉的发现，也会迫使你去质疑你的企业赖以进行的那些基本假设。正因此，要想推行意会法，你一定会遇到许许多多的阻力。不过，一旦你跨越了这些障碍，它就有可能帮助你为企业打开一片新天地。它可以为你的企业重新注入全新的奋斗目标和使命感，以各种出乎你意料的方式大幅提振员工士气，帮助你获得股东的信赖和认可，以及帮助你的品牌和产品重获顾客的青睐。
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通盘考虑下来，我们首先要提出的问题是：“我们真的深陷在迷雾之中吗？”大多数管理者大约都能识别出危险将至的信号，不过在多数情况下，这些危险信号还不至于直接威胁到企业文化；这些办公室气压上的小变化往往不久就会自动恢复正常。但是在另外一些情况下，却实实在在是迷雾重重。整个企业是否都为焦虑的情绪所主宰？如我们在全书中所说明的那样，诸如此类的不安是无法被量化或客观诊断的。那是一种你只能凭感觉知道的气氛变化。最典型的就是你隐隐感觉到有什么东西不对劲儿。当你听报告、参加会议或战略大会的时候，隐隐感到这种不安一步步爬上心头。“我们公司理解周围世界的方式让我很不舒服。”这种日益增长的不安感正是你需要关注的，这是你的直觉在对你发出预警。而一旦你感觉到了周围已迷雾重重，很有可能是这片迷雾已将整个企业笼罩其中了。在这样的情况，想要就事论事地解决一个个具体问题，几乎是不可能的，必须采取一种更为根本的方法。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267616]
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两类领导者角色：决策者与意会者
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通常，人们会把企业领导者描绘成一个决策者。这些领导者稳坐组织机构的顶端，根据手下所给出的建议，为企业策略做出抉择。当所有的事实、数据、证据都齐备了，决策者便权衡利弊轻重，最终宣布决定。决策者的职责是带领企业在或舒服或艰难的日子里前进，他们负责为整个企业设定大方向和大愿景：定义企业价值观和行为原则，设定战略目标和需要优先考虑的事宜，并且建立一个负责实施愿景和战略的团队。但从根本上来看，所有这些任务都不失为一种决定：你决定公司的愿景如何，你决定从战略角度考虑哪些事是当务之急。这种作为决策者的领导术几乎可以被看成是一种科学或者技术活儿。如何更有效地领导企业，总会有一套正确的方式。
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这样说来，作为决策者的领导者所对应的就是我们所说的默认思维商业问题解决法了。两者都由假设驱动，考虑定量数据，并且按照一定的流程进行。应当说，在原因和结果、问题和解决方法之间的关系相对明确的情况下，决策者的角色可以达到很好的效果。将领导者定位为一名决策者，是极其有效的发挥其领导力的方式。这么做，领导者能够使自己从烦琐的日常商业运营中脱身出来，以较快的速度做出大量的决策，并且确信假如在业务上进行了x操作，则可以预期发生y结果。
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另一方面，意会法却要求领导者具备一种完全不同的领导力。如果说一名决策者所做的工作是分析的话，那么一名意会者所做的工作则是创造。意会者的任务是寻找新的竞争方式，为未来做长远打算，确定新的竞争空间，赋予公司产品以新的意义，将尚未被大家充分理解的事情用语言描述出来。表8-1总结了决策者与意会者之间的差别。
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表8-1 决策者与意会者的差别
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和决策者一样，意会者也必须做到对各项目标和当务之急心知肚明。但更为重要的是，他们还必须具备一套新的技能：领导不事先设限的探索过程，感知硬数据和软数据，运用判断力，连接散布的点，从一大堆相互冲突的数据中找出模式。 可以说，意会者的角色在很多方面类似于政治领导人。他们需要时不时地从日常的政治现实中抽离出来，以统观全局。他们必须将自己从政治斗争的各种花招中撤出来，穿透各种意见、声音、数据、权力斗争、分析和建议形成的迷雾，找出解决某个政治问题的方法，有时可能是预见整个国家的未来。在历史的不同阶段，政治领导人显示出了超乎寻常的意会时刻。想一想将各德意志小邦联合成一个大帝国的俾斯麦，想一想领导了美国革命并建立了美利坚合众国的乔治·华盛顿，想一想成功带领美国走出经济大萧条的富兰克林·罗斯福，想一想让印度获得独立的圣雄甘地，所有这些伟大的政治领导人，都能够在动荡、不确定甚至一片混乱之中找到自己的思路和国家的出路。这些关于领导力的极端案例能够教会我们哪些带领企业走出迷雾的道理呢？
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关于领导力，历史学家以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）给出了迄今为止最发人深省的洞见。伯林一生绝大多数时间都致力于研究政治学，出于好奇，他一直想要弄明白究竟是什么造就了那些伟大的政治领导人。伯林的写作从20世纪中叶持续到20世纪末。当时的许多政治学家和经济学家都深信，归根结底，重要的政治行为是一场理性博弈。他们相信，终有一天可以找到一些放诸四海而皆准的法则和普适框架，用来指引政治家们做出正确的政治决策。并且，这样的法则还可以促进整个政治系统变得更为理性，更加科学。怎么样，是不是听上去很耳熟？
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伯林花了一辈子的时间去研究政治究竟是如何运作的，然后断然否定了政治判断可以被简化为任何法则或普适框架。恰恰相反，伯林发现，那些伟大的政治领导人身上都具备某些“非常普通的、凭借经验的、近乎审美的” [2] 个人能力。伯林认为，伟大的政治领导人都有着这样的共同点：他们经验丰富，能够从共情视角去理解他人，且对时代形势十分敏感。这几点技能，为他们建构起了一种厚重的现实感。除此之外，他们还能够依据这种现实感对具体的情况做出准确判断。而这又涉及另一种非凡的才能，能够综合考虑“大量混杂的数据，这些数据不断变化，含义复杂，来得快去得也快，并且永远彼此重叠交叉，它们数量巨大，变化迅速，相互混杂交织，就像许许多多自顾自翩翩起舞的蝴蝶那样令人眼花缭乱，无法捕捉、固定和标记” [3] 。
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如果我们循着伯林的论点往下发展，就可以得出这样一个结论：意会型领导者必须具备的才能就是能够在海量的数据、印象、事实、体验、意见和观察所得中看出一些通用的模式，并且能够进一步将这些模式整合起来，从而迎来意会时刻。在伯林看来，这就需要“与相关的数据进行直接的、几乎可以说是感官上的接触” [4] ，需要具备能够“看出‘什么和什么是能匹配得上的，什么是由什么引发的，又是什么导致了什么’的敏锐触觉” [5] 。
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显然，这并非是一种学术能力或分析能力，而是一种复杂的、依赖于经验的直觉，也许我们可以称它为“判断力”“想象性的理解”“洞见”或“洞察力” [6] 。它要求你能够运用经验和智慧，将软数据和硬数据、科学根据和实际情况、意见和事实、当前的形势和未来的可能性给连接起来。
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伯林的论点对于领导力究竟意味着什么，可谓影响深远。作为一名意会者，你不能将自己置身于综合局势之外，而要将自己融入所要解决的问题中，你必须去正视那些数据，“感觉”它们对你的实质影响。你必须将自己定位为一名阐释者，而非一名裁决者。这就意味着，你是一场没有明确目的地的旅行的向导，也就是说，你必须要承认，你并不总是知道那个唯一的正确答案。
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伯林一针见血地指明了通过意会法来领导一个国家或一家企业所必须具备的能力。作为一名领导者，你必须懂得怎样问正确的问题，怎样从数据中找出模式，怎样做出正确的阐释，以及怎样将这些阐释最终转化为行动。如果没有企业领导者在大方向上的把握和引导，以及结合企业具体问题对数据进行的阐释和解读，那么无论是雇用大批人文科学背景的研究人员，还是尝试不事先设限的定性研究，都无法产生多大的效果。而如果无法付诸行动，那么再高明的洞见也只是没有太大实际用处的意见而已。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267617]
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意会者必备的三项基本特征
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与绝大多数管理学理论框架不同，想要熟练掌握意会法所需的领导技能，是无法从任何一家商学院、任何一个高级管理人员培训项目或任何一本商业书籍中学到的。这并不是一种技术技能，而是一种必须通过亲身实践习得的实践技能。正如你不亲自上场踢足球就无法成为一名好的足球运动员，不亲手做木工活就无法成为一名好木匠，不坚持写作就无法成为一名好作家一样，一名好的领导者也必须不断地运用自身的经验、判断力和智慧。
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话虽如此，我们还是在伟大的意会型领导者身上观察并总结出了3项基本特征：
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