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贝尔得出结论：“最好的人类学家是那些承认自己一无所知的人。每当有哪个部门的管理者来找我们，我们都会告诉他们，要我们干什么都可以。他们往往会带着一个计划、一个项目大纲过来，而我们则会说：‘我们现在完全不知道要怎么帮到你，但是我们会去试一下。’我们总是很乐意接受新的挑战，因为对话往往在这个时候开始发生变化。‘你正面临一个商业挑战是吗？我们也不知道答案是什么，不过这样最好！让我们试试看吧！’”
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当然，这并不是说英特尔和阿迪达斯在迈过了这一关之后，往后就肯定是一片坦途了。假如它们想要继续依靠践行范式转移来保住现有的市场份额，就必须不断地重新评估自己在市场中的领先地位。下一章我们将论领导者若采用意会法，必须具备哪些特点。这样一位领导者除了得接受人文科学的熏陶之外，还必须具备政治头脑、技术专长和多年的经验。尽管并没有简单的教学方法可以培养出这些技能，但所有伟大的领导者身上都有着一些显著的特点。这个特点当然不是必须使自己成为全公司最聪明的人，也不是一定要学会分析数字并从中得出唯一“正确”的计划来，更不是成天把自己锁在会议室或办公室里，将自己隔绝于真实的消费者世界，对他们的体验和行为不闻不问。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267614]
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假如你碰巧走过美国加州大学伯克利分校的摩西大楼，很可能会看到楼前停放着一台绿色的大众Karmann Ghia敞篷跑车，而且顶棚很有可能是敞开着的。伯克利校园里的人们时常会看到这辆车的主人开着他的这辆敞篷小跑车穿梭在校园的主道上，甚至雨天也照开不误。这辆车的主人是休伯特·德莱弗斯（Hubert Dreyfus），他可是当今世界上最重要的现象学专家。
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德莱弗斯办公室的布置简单到令人发笑，就是书上叠书复又书上叠书而已。他是研究海德格尔的杰出专家，所以看到许多本用厚厚的橡皮筋扎拢在一起的《存在与时间》并没有什么好奇怪的。另有一整排书架专门用于摆放索伦·克尔凯郭尔（Soren Kierkegaard）的著作。另外，德莱弗斯也勉强承认他对胡塞尔的崇敬。
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办公室的窗外不时会传来整点报时的钟声，这里是一个典型的学术角落，但对于一个把毕生精力奉献给哲学思考的人来说，简直就是他的天堂。我们又为什么会来这里呢？我们花了大半本书的篇幅努力论证了一些人文科学的理论，像德莱弗斯这样的人文科学大师还有必要亲自出马吗？他又能为经营企业出些什么点子呢？起码我们认为他真的可以。德莱弗斯在整个学术生涯中都在宣扬一条理念：人类有别于机器的关键之处在于，能够优化经验，并能够对最相关的问题做出反应。而在所有伟大的企业领导者身上，我们恰恰也都能看到这方面的才能，换句话说，他们在面对问题的时候，都有采取某种视角或采纳某种观点的能力。
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德莱弗斯是曾在1965年向麻省理工学院计算机科学系下战帖的大哲学家。他曾宣称，基于符号系统的人工智能是永远不可能成功的，因为人工智能的算法设计尽管在遵守规则方面可以做到极致，但永远无法像人类一样去推想或凭直觉感知。套用人类学家克利福德·格尔茨的说法，人工智能永远都只能在“浅层描述”的范畴内工作，而完全不具备理解人性“深层描述”的能力。今天，这种说法似乎已成为老生常谈，但在当时，德莱弗斯无疑是个标新立异的家伙。他一辈子从来没有编过程，然而，他的现象学素养和深厚的哲学知识却使他确信，人类最大的财富与能够遵守规则的能力毫无关系。人之所以为人，是因为人有独特的视角和观点，也就是说，我们都有自己特别在乎和关心的东西。再通俗一点，你甚至可以说我们有“不买账”的能力。而正是这种能力使我们能够做出决断，哪些事情最为重要，我们的立场又在哪里。而这一切，恰恰是计算机无能为力之处。
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“什么叫相关？此时此刻最为相关的信息就是我正坐在这间屋子里同你们说话。”德莱弗斯这样告诉我们，“至于不相关的信息，则可以是这间屋子的地板上也许沾染有100亿颗灰尘微粒，或者左边那个角落里有两粒螺丝钉，又或者这些地砖每一块的重量约为半斤。”
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拥有个人视角和观点，能使我们对重要和有意义的事情做出回应，这正是我们人性中最重要的方面。而假如进一步引申开去的话，这也是商业行为想要获得成功的重中之重。一旦采取了某个视角，即意味着你对事情的重要性做出了排序，哪些事情是相关的、重要的，以及自然而然哪些事情是可以撒手不管的。这就意味着，你会为了某些更相关的事情而放弃其他一些能让你赚钱的机会。这么做当然是有一定风险的，但这种风险恰恰是一切价值定位的实质。我们不可能同时解决所有消费者的所有问题，同样地，我们设计出来的产品也不可能同时满足每个地区的消费者的每个需求。我们所能做的，是对那些召唤我们的声音做出回应并承担因此而来的风险。这就是我们所说的，要选择某一观点或某一视角。正是这种坚持，使我们能够获取商业上的成功。
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德莱弗斯总结道：“冒险与纯粹蛮干之间的区别在于，我们选择冒险是为了某些我们所致力之事的利益，为了符合我们对自己所作的定义，为了能对我们的生活产生至关重要的作用。愿意去冒这种风险，是任何人想要做成任何事情所必须踏出的一步。”
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下面这个“电视机是一件家具”的例子，可以充分说明拥有个人视角和观点的价值。
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那是在2005年前后，三星电视机部的管理者正深陷于一片迷雾之中。尽管他们在新产品上加入了一切时下最先进的技术，但三星电视机在市场上卖得越来越差。当时的三星电视机和市面上其他任何一家品牌的电视机基本上没什么两样，包括它的主要竞争对手索尼。所有的电视机包装盒上都贴着宣传标签，告诉消费者这款电视机拥有哪些新的功能和特色，所有样品机的屏幕上都闪着明晃晃的蓝光。曾有一位消费者形容在这种环境下购买电视机：就像去《星球大战》现场走了一遭。和当时的绝大多数电视机制造商一样，三星也一直在向它的消费者传递这样一条信息，即电视机是一件电子产品。
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而这恰恰是问题之所在。
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尽管三星的管理者尚无法清楚地表达出他们内心对于这条假设与日俱增的不安感受，但他们至少可以确定，有什么事情正在发生变化。他们可以感受到消费者情绪上的转变。当时，消费者对于电视机厂家不停地宣扬他们在工程技术上的突破越来越感到不满意、不耐烦了。厂家当然可以再多贴10张广告标签，说明自家最新款电视机的10种新功能，但消费者似乎再也听不进去了。或许这是因为他们再也不关心这些东西了。
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于是，三星的管理层决定启动一项新的研究。第一步，他们重新表述了自己所遇到的问题，将“我们如何才能卖掉更多的电视机”改成了“电视机在家庭中代表了一种什么现象”。接下来，在一组运用人文科学知识的分析人员的点拨下，他们开始搜集观察到的资料。他们发现，人们会把电视机塞在客厅的角落里；女性越来越多地参与到电视机的购买中，并且她们对电视机的外观有许多不满意的地方；消费者还告诉调研人员，他们想要自己家里的物品能永远不过时，包括他们的电视机。
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就像转动镜头使景物对上了焦，研究小组的成员们也忽然从中领悟到了一番洞见。随之而来的便是意会时刻了。尽管电视机在工作的时候确实是作为一款技术产品，但是在家庭中，它还扮演着一个不一样的角色：电视机是一件家具。
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这番洞见既显而易见又振聋发聩，立即使三星的管理层对电视机的现象有了更为深入的理解。接下来，三星开始根据这一新观点重新设计电视机。消费者并不想往家里带《星球大战》，他们想要的是杰出的家居设计所带给人们的那种永不过时的感受。与此同时，他们也要求电视机能够配备最好的科技。注意，是最好的，而不是所有的最新科技。
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后续步骤就相对简单多了。如果你想对杰出的家居设计有所了解，那就得去斯堪的纳维亚向家居设计的大师们学两手。三星团队正是这样做的。公司领导者组团远赴斯堪的纳维亚报名参加了当地的设计速成班。他们与来自斯德哥尔摩、哥本哈根和赫尔辛基的家具设计师们合作，重新审视了传统电视机屏幕散发出的那种明晃晃的刺目的蓝光。最终他们决定，要把它改成一种温暖、柔和的间接光源，能让人联想到寒冷北欧夜的小小烛光。新款电视机将把扬声器和其他碍眼的玩意儿，如电线和按钮，统统都隐藏到人们看不见的地方去。新设计抛弃了那些四四方方的线条，加入了能让人联想到自然界中有机体形态的会微微变色的白色曲线。
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与此同时，三星的高级管理层还投入了大量时间和资源，去开发与这些新电视机相匹配的前沿技术。在世界领先的三星研发部门的帮助下，电视机部最终决定赌上一把，将电视机的尺寸缩小。就这样，三星开发出了如今早已为我们所熟悉的LED背光平板液晶电视。这一将技术优势和最新获取的客户洞见相结合的做法，为电视机设计建立起了一套全新的标准。新款三星电视机并不仅仅是看上去漂亮而已，它们还运用最新技术，为人们提供了最完美的视觉体验。可以说，这是一次形式与功能的完美结合。
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我们可以看出，一旦三星的管理者找到了一个观点，随之而来的与运营相关的部分自然而然就水到渠成了。三星公司决心追随新观点，也意味着它们必须同时放弃一些其他发展机会，但是事实表明，这种取舍并未给三星的股东造成任何损失。事实上，采用意会法之后，三星电子于2007年在电视机市场抢下了11.3%的市场份额。不仅如此，仅仅5年之后的2012年，市场占有率更是翻了一番还多，达到28.5%。 [1]
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由于之前的出色表现，如今在消费者眼中，三星品牌已成为电视机设计界的安恩·雅各布森（Arne Jacobsen） (21) 。正如一位消费者所说的：“三星就是感觉和索尼不太一样。”我们在整本书中都在强调一件事，那就是人的感觉非常重要，在这个案例中，就是人们看电视时的体验。尤其当你身处迷雾中时，你的感觉就更是至关重要。
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三星通过重新设计电视机而获得了巨大成功，可以说是验证意会法的绝佳案例。遵循我们的五步法，从把商业问题重新表述为一种现象开始，一直到建立企业的商业影响力，三星公司在市场上找到了新的立足点，并由此全盘改变了消费者观看电视的体验。
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