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此时，作为一名意会者，你最需要做的就是将这两个不同的圈子联系起来：你必须使整个企业目光一致，看向夜空中的同一颗星。也就是说，你必须使不同的团队对企业创新、朝哪个方向发展达成一致意见，并且能够激励他们，调动起积极性，使整个企业都充满干劲。
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要做到这一点，绝非倚仗着领导身份、从高层下达一系列新命令就能成事。相反，一名成功的意会者必须用领导力搭建起一个沟通平台，鼓励不同部门的人各抒己见，譬如他们对于新方向的解读以及具体该如何实施等意见。在有些情况下，不必急于得出任何结论，不妨先邀请企业中不同部门的人员共同参加一次发现之旅，这个做法也许能为你带来意想不到的收获。
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以康乐宝公司为例，首席执行官、市场部总监和研发部总监就曾经共同前往其他企业进行实地考察，意在看看别人在领导力和创新方面是怎么做的。这些共同的探索经历所带来的共享感帮助他们弥合了不少分歧；并且，当后来公司着手在创新方面进行大刀阔斧的改革时，这份共享感也使得改革在执行层面变得更易于推进。
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在英特尔公司，管理层将企业战略制定流程拆解为3个不同的方面：感知、解读和行动。为了使整个企业目标一致，来自市场部、研发部和运营部的关键人员所组成的团队通力协作，分别针对这3个不同的方面建立起了共识：
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◎ 感知：我们所感受到的洞见是否一致？ ◎ 解读：我们对于同一个洞见的解读是否一致？ ◎ 行动：对于将要采取哪些行动，我们是否意见一致？ 将意会法视作一场整个企业范围的对话，而不是高层下压式的命令，有以下几点好处：
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◎ 首先，这么做能够在彼此之间建立起一种高度的信任感； ◎ 其次，这么做有助于在企业内部营造一种主人翁精神； ◎ 最后，这么做还能够大大缩短从得出洞见到采取行动所花费的时间。 当然，这种对话的形式结构可以不拘一格，完全不必像变革管理项目那样严格古板。实际情况是，在许多成功企业中，这样的对话往往结构十分松散，并不是一次两次集中会议，而是一系列发生在一段时期内、在诸多不同场合下所进行的探讨。打个形象的比喻，这就像是我们下厨炖肉，一定要用文火慢慢地炖上好几个小时，肉质才会变嫩，味道才能进得去。同样地，对话也需要轻煨慢炖。
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当然，这并不是说对话可以无限期地进行下去。一旦大方向确定了下来，不同职位的人也都各就各位了，身为意会者的企业领导者此时就需要将大家的注意力从“说”上引导到“做”上去。在这一阶段，领导者的职责在于确保每个人的行动都脚踏实地不脱离正轨，不因为受到虚头巴脑的所谓高精尖科技方案影响而分神。
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成立智囊团
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使用意会法设计一场企业范围的对话，根本意义在于保障在企业内部为批评和批判性思维留出足够的空间。即使是一名领导者，也无法保证自己总是能够做出正确的判断，或者始终知道哪条道路才是正途。因此，成立一个顾问小组来适时对你的想法提出质疑和调整，是很有必要的。具体来看，企业领导者的智囊团必须包含能够担任起以下三个重要角色的人。
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第一，智囊团中需要有重构者。 重构者指的是那些非常善于发现新机遇的人，他们常常能够想出新颖的观点来启发和激励整个团队。他们擅长抽象性、概念性地思考，能够在刚刚出现的行业边缘性实践中挖掘出新的、可能改变整个行业动向的商机。这些人往往被视为创意领袖，他们具备捕捉和揭示新趋势、新机遇的罕见才能。不过，与其说重构者的脑子能够自行蹦出新点子来，不如说他们真正的本领在于嗅觉敏锐过人，能够从那些被企业所忽视的想法、洞见和实践活动中嗅出线索，进而发现商机。可以说，重构者是领导团队向外伸出的天线和触角，时刻沟通着行业发展的最前沿。不过，重构者也不是没有缺点的，他们的缺点在于往往缺乏系统性：他们的逻辑可能不够缜密，或者很容易对重复性的日常事务感到厌烦，因此劲头来得快，去得也快。
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第二，智囊团中需要有阐释者。 阐释者所擅长的是将新想法转化为可实施的企业日常活动。阐释者往往很注重流程，能够带着批判性的眼光去评估新想法的可行性。可以说，阐释者的作用在于能够向整个团队清楚说明新的方向，以及具体应该怎么做。假如在一支领导团队中缺失了阐释者的角色，那么即使团队能确立一个新方向，也难免流于光说不练的尴尬结局。与重构者恰恰相反，阐释者往往非常有系统性，他们是将梦想家和实干家整合在一起的不二人选。
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第三，智囊团中需要有保护者。 保护者的职责在于保护和维持企业的运转。保护者通常对过多的变动持怀疑态度，他们更倾向于那些能给企业带来稳定的干预性措施。他们会改良现有流程，设法让公司的运行回到正轨，保留企业的核心支柱，确保新的想法能够被扩大施行。当然，如果变化势在必行，他们也要能很快接受现状，并且将重构者的新颖观点普及到公司的各个部门去。假如领导团队中缺失了保护者的角色，那么新想法将很难传达至企业的基层。
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一支智囊团中，重构者、阐释者和保护者这三种角色必须得到很好的平衡，这样才能帮助身为企业领导者规避一元思维或单线思维模式。而一旦企业深陷迷雾、必须在全公司范围进行尝试和摸索时，这种多维度的思维模式也能够在最大程度上降低失败的风险。除此之外，在企业高层对话中兼顾三种不同的思维模式，还可以帮助企业领导者联结企业内部不同的部门。综上所述，多维度的思维模式能够营造出一种适宜的企业环境，促使全公司所有人都能“注视着同一个方向”，而不是“彼此凝视”。
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让不同的圈子都能为企业效力
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究竟怎么做才能把企业内的不同部门联系在一起呢？这里有几条建议：
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267618]
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◎ 深入了解企业内部有哪些重要的部门。了解市场部、设计部、销售部以及研发部各自是如何运行的，以及对于它们来说，成功的标准分别是什么，彼此之间有哪些不同之处，等等。重点关注那些彼此不对盘、时常有矛盾冲突的部门，并且努力弄明白造成它们之间不和谐的根本原因。 ◎ 邀请不同部门的高级管理者共同参与一次发现之旅，并要求他们找出一些跨部门的共同洞见。 ◎ 将意会法视作是在一定时间范围内进行的企业对话。鼓励全公司不同职能部门的员工都参与进来。在对话进行的过程中，要对不同的建议和意见持开放态度。但同时也必须明确一点，对话是有时间限制的，一旦时间到了，讨论就必须到此为止。 ◎ 思考一下，你的智囊团中不同的角色比例是否均衡：有没有能够带来新想法的人，有没有能够将想法付诸行动的人，有没有能够保持公司稳定运行的人？
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假如在读完本书之后，只能带走区区一个收获，那么我们希望你带走的是：要想带领企业走出迷雾，关键在于算对人。
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当然，假如事情就这么简单的话，那么这本书应该只需要写一页就够了！人类的天性使我们绝大多数人经常性地算错人，特别是当我们试图做出重大战略转变的时候。就像本书通篇想要说明的那样，当我们进行商业战略规划，或解决市场营销、产品革新与销售等商业问题的时候，绝大多数人都会不自觉地抱持这种或那种关于顾客和用户的假设。这类假设大多是些关于人类行为的泛泛之论，与人们对于世界的真实体验严重脱节，甚至毫无关系。
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这些极有可能一无是处的假设包括以下几条：
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◎ 人类首先是单独、独立的“能思之物”。 ◎ 我们充分了解自己的意图。 ◎ 我们的决策过程就是在各种不同的选项之间进行权衡的过程。 ◎ 我们非常清楚自己的欲望与需求。 ◎ 我们身处的社会环境，或者我们此时此刻的心境，并不会对我们的决策产生影响。 在商业环境相对稳定的情况下，上述假设能够帮助我们创造规模效益，并且高效、平稳地经营生意。我们并不需要在每一次做出商业决策时都去思考究竟是什么在影响和操纵着客户的行为。然而，一旦所处的行业大环境遭遇剧变，我们就必须去拆解我们的这些思维习惯了。人文科学为这种新的思维方式提供了一套理论框架，能够帮助我们正确地理解人、算对人：
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◎ 人类首先是社会动物。 ◎ 在大多数情况下，我们根据自身对世界的熟悉感做出决策。 ◎ 不同的心境以及不同的社会环境，都会对我们的偏好产生影响，甚至使之发生改变。 ◎ 我们的很多选择其实都是下意识里本能地做出的。 ◎ 唯有当我们充分融入世界时，才会得到最多的启发。 如果你默认客户是通过权衡各种选项来做出最终决策的话，那么你就很可能会闷头为你的产品添加一些没有人弄得明白、也没有人真正需要的新功能和新配置。如果你假定人在本质上是能够做出最优选择的生物，并且在此过程中毋须受到社会准则或社会结构的制约，那么你就不可能真正了解新的产品是如何产生，又是如何向大众市场扩散的。如果你认为客户对自身的需求和欲望有着十分明确的认识，那么你就难免要继续去投放一些难以激发消费者兴趣和激情的产品了。
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假如现在你想从自己的公司着手去算对人，也就是正确理解你的客户，那么对于你来说，最大的问题无疑就是：我该从何着手呢？很重要的一点是，你必须牢记，要学习意会法，并不是随随便便地往你的市场调研工具盒中添加一项新的研究技巧那么简单；相反，意会法的学习过程更像是一场漫长的旅行。
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如今，许多企业已经接受并采纳了我们在本书中介绍的那些研究技巧，譬如民族志研究等。如果你的目的是改进产品设计或创建更好的用户沟通渠道，又或者如果你想要了解客户与产品之间的互动的话，使用这些技巧无疑能够带来非常好的效果。然而，研究技巧本身并不会必然包含任何重大的价值。不仅如此，除非你知道如何将这些技巧应用于更大的战略愿景上，否则，空有技巧绝不足以将你带出迷雾。从这个意义上来讲，我们应当将民族志研究等技巧视作一部巨型发动机中许许多多小齿轮中的一个。而你必须要借助这一整部发动机才能够最终确定你的方向和未来。