1704276258
我们不需要用时间旅行来说明这一点。会计在资产负债表上看出的名堂，工程师看不出来。当然，工程师能看到同样的数字，但他不懂得会计用来解读这些数字的语言。同理，工程师可以看懂电路设计，会计却无法理解。会计在纸上看到的是同样的电路，但他不懂得工程师用来解读这些符号的语言。共同语言令我们得以生活在同一个世界中，交流并协调我们的行动。
1704276259
1704276260
不先对事物有一定概念，我们便无法看到任何事物，而一旦看到，便几乎再也看不到其他事物了。
1704276261
1704276262
——美国思想家亨利·大卫·梭罗
1704276263
1704276264
文化
1704276265
1704276266
共同的感受塑造共同的视角。企业、家庭、国家……一切组织都会发展出习惯性的解读与行动模式。随着时间推移，这些共同的惯例会被确立为组织的文化。埃德加·沙因将组织的文化定义为“基本假设的模式——特定组织在学习应对其外部适应与内部整合问题时发明、发现或发展出的模式——这种模式效果良好，因而被认定为有效，并因此被教授给新成员，成为指导他们对有关此类问题的事物进行感知、思考与体会的正确方式”。
1704276267
1704276268
职业的作用也相当于文化。职业共同体的成员共同享有的东西不只是技术知识与语言，他们还有共同的世界观。例如，在汽车行业，汽车设计师以其审美而闻名；汽车工程师关注的是功能；采购主管关注的是低成本。所以，每种职业的从业者都从不同的视角来看待汽车和商业。设计师眼中的审美物体在工程师眼中却成了机械物体，而在采购主管眼中则成了金融事务。
1704276269
1704276270
文化是一把双刃剑。一方面，它简化了有效应对机制的传播。另一方面，它限制了对新机制的探索。随着这些惯例由新一代承袭，它们成了正统观念。它们不再是“组织有效应对过去挑战的方式”，而成为了“应对现在与将来挑战的唯一正确方式”。
1704276271
1704276272
在20世纪70年代的一项著名实验中，研究人员将4只猴子关在一个笼子里。笼子里有一架梯子，爬上梯子就可以摘到笼子顶部悬挂着的一串香蕉。第一只猴子碰到梯子时，研究人员向所有猴子都浇了冷水。浑身湿透、困惑不解的猴子再次尝试摘香蕉，但每次有猴子碰到梯子，所有猴子都会遭到“惩罚”。很快，猴子们便汲取了教训：梯子是“禁忌”。研究人员随后将其中的一只“老”猴子换成了新猴子。新猴子一进笼子，就走向了梯子。还没等到它碰到梯子，其他猴子便把它拉了下来。几番重复之后，新猴子放弃了尝试。研究人员随后将另一只老猴子也换成了新猴子。不久之后，原先的猴子都不在了。但教训却流传了下来：没有一只猴子爬过梯子。（顺便提一句，如果任何一只第二代的猴子敢去尝试，一定会成功。研究人员已经在实验初期撤掉了浇水的装置。）
1704276273
1704276274
在普华永道于1996年所做的一项调查中，近半数的受访者将经营理念的差异列为了最麻烦的交易后障碍。此外，据报告，文化差异导致企业错失商业机会，从而造成了巨额损失。同年，《华尔街日报》所做的一项管理调查显示，多数受访者都称文化是他们实施变革时遭遇的主要障碍。
1704276275
1704276276
“文化，”作者总结道，“向来都是所有人的头号问题。经营理念、客户关系和沟通中的文化差异是并购后整合的一大障碍。”
1704276277
1704276278
个人情况
1704276279
1704276280
我们每个人都是种族、性别、宗教、国籍与家庭的独特混合体，我们每个人都拥有独特的记忆，我们以为自己的经历属于过去，但事实并非如此。我们的经历影响着我们如何理解现在及塑造未来的决定与行动，种瓜得瓜，种豆得豆。不只在物质方面如此，精神方面也如此。
1704276281
1704276282
例如，如果一个男孩小时候面对独断专行的父亲总是畏畏缩缩，他长大成人后，或许会发现自己面对老板也畏畏缩缩。如果一个女孩从小在富足的环境中长大，她以开放的心态看待新管理者的可能性要大得多。少数族裔对多样性问题极为敏感，而主流文化的成员对此却浑然不觉。我们的经历令我们更容易看到和感受到某些事物，而忽略其他事物。我脚趾生冻疮可能已经是几十年前的事了，但每次寒流过境，我还是能感到脚趾隐隐作痛。
1704276283
1704276284
就个人而言，我在军事独裁政府的统治下生活过，这是祸（也是福）。政府对政治对手实行赶尽杀绝的政策，同时对外却否认一切罪行。由于童年的经历，我对党同伐异与否认事实的行为极为敏感。我选择了以帮助人们寻找本性的正直并无条件地相互尊重为职业，这并非偶然。
1704276285
1704276286
四种过滤程序——生理、语言、文化和个人情况——共同塑造了我们的心智模型。反过来，心智模型又影响着我们的感知、思考、感受和行动。它们决定着我们与什么人结交、与什么人疏远，以什么方式思考、排斥什么思想，采取什么行动、对什么行动不予考虑，判断什么可以接受、什么不可接受。由于心智模型的巨大力量，我们只能在其限制内生活。意即，我们生活在自己的体验现实中，这种现实出现在我们的理解层面。由于我们背景各异，我的体验现实永远不会与你的体验现实完全相同。我们每个人的心智模型都是独一无二的。我们生活在同一个客观世界中，但由于我们的心智模型有异，我们每个人都以截然不同的方式来感受和理解这个世界。
1704276287
1704276288
我们意识不到自己的心智模型，心智模型对我们来说是透明、隐形的。我们透过心智模型看世界，却看不到心智模型本身。它们就像有色眼镜，我们都对自己的有色眼镜视而不见，同时每个人的眼镜颜色又是不同的。如果我戴了绿色，且对我透过绿色眼镜看世界这一点浑然不知，我会以为绿色就是现实本身的颜色。如果你看到的是红色，一定是你错了。当然，你会持有截然相反的看法，因为你是透过红色的隐形眼镜观察（无色）世界的。
1704276289
1704276290
控制者想证明他们的视角是正确的。证明自己是正确的，这只是为了自我价值，而不是因为准确。控制者将正确等同于有效，他们无法想象无知与称职可以并存。他们因为本体的傲慢而受到了蒙蔽，不想从别人的视角看待问题，因为他们担心自己的观点会遭到反对，从而失去自信。而遗憾的是，在多数人际交往中，我们面对的问题不在于“你是对是错”，而是“你是想证明自己是对的，还是想取得效果（即进行有益的对话）”。
1704276291
1704276292
本体的谦逊指你承认并认可自己与他人的心智模型。一旦意识到这些过滤程序有多么根深蒂固和强大，因为别人看法不同而认为对方是“白痴”，是一种多么不明智的做法。（当然，这只是我的拙见。）能让每个人各执己见，已经很不错了，但你有企业要管理。为了高效工作，你需要做的不仅仅是接受每个人的观点，你需要一张涵盖现状的共用地图，令你和同事得以共同完成任务。如何才能统一多种视角？如何才能融合不同的观点？如何才能包容他人，将多样性视作成长的机会？
1704276293
1704276294
没问题
1704276295
1704276296
在我们的效率与福利面临威胁时，我们会说“我们遇到问题了”，就像谈到像烤面包机或电视机那样提到“我有个问题”。这或许可以解释，我们为何会大费周章地争论“真正的问题”是什么。这些讨论徒劳无益，因为它们建立在错误的前提下，并不存在问题这回事。
1704276297
1704276298
当有人谈起“问题”时，她不是在描述外部现实，而是在表达对其处境的担忧。没有人觉得情况成问题，就不存在问题，意即如果一个人不喜欢她所设想的情况发展趋势，她就会认为出了问题。对于同样的情况，很有可能不同的人有不同的看法。比如，蛀牙对我来说很成问题，对牙医来说却是商机。
1704276299
1704276300
我好你也好
1704276301
1704276302
让我们来看两种截然相反的心智模型及其后果。第一种以本体的谦逊为基础，我们称之为互助学习模型。第二种以本体的傲慢为基础，我们称之为单边控制模型。这些模型最初由克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舍恩发明，我用这些模型帮助许多客户从控制者的行为方式转变为了学习者。在做出这一改变的过程中，人们不再竭力去证明自己掌握了终极真理，开始努力融合每个人的视角。
1704276303
1704276304
互助学习模型基于三种假设建立：
1704276305
1704276306
我的理性是有限的。我的心智模型影响着我的感知与解读，我的观点永远都是片面的。因此，我无法对现状如何或未来情况如何提出任何确凿的主张。我的看法只是假设——永远都有可能被证伪。
1704276307
[
上一页 ]
[ :1.704276258e+09 ]
[
下一页 ]