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个人情况
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我们每个人都是种族、性别、宗教、国籍与家庭的独特混合体，我们每个人都拥有独特的记忆，我们以为自己的经历属于过去，但事实并非如此。我们的经历影响着我们如何理解现在及塑造未来的决定与行动，种瓜得瓜，种豆得豆。不只在物质方面如此，精神方面也如此。
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例如，如果一个男孩小时候面对独断专行的父亲总是畏畏缩缩，他长大成人后，或许会发现自己面对老板也畏畏缩缩。如果一个女孩从小在富足的环境中长大，她以开放的心态看待新管理者的可能性要大得多。少数族裔对多样性问题极为敏感，而主流文化的成员对此却浑然不觉。我们的经历令我们更容易看到和感受到某些事物，而忽略其他事物。我脚趾生冻疮可能已经是几十年前的事了，但每次寒流过境，我还是能感到脚趾隐隐作痛。
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就个人而言，我在军事独裁政府的统治下生活过，这是祸（也是福）。政府对政治对手实行赶尽杀绝的政策，同时对外却否认一切罪行。由于童年的经历，我对党同伐异与否认事实的行为极为敏感。我选择了以帮助人们寻找本性的正直并无条件地相互尊重为职业，这并非偶然。
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四种过滤程序——生理、语言、文化和个人情况——共同塑造了我们的心智模型。反过来，心智模型又影响着我们的感知、思考、感受和行动。它们决定着我们与什么人结交、与什么人疏远，以什么方式思考、排斥什么思想，采取什么行动、对什么行动不予考虑，判断什么可以接受、什么不可接受。由于心智模型的巨大力量，我们只能在其限制内生活。意即，我们生活在自己的体验现实中，这种现实出现在我们的理解层面。由于我们背景各异，我的体验现实永远不会与你的体验现实完全相同。我们每个人的心智模型都是独一无二的。我们生活在同一个客观世界中，但由于我们的心智模型有异，我们每个人都以截然不同的方式来感受和理解这个世界。
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我们意识不到自己的心智模型，心智模型对我们来说是透明、隐形的。我们透过心智模型看世界，却看不到心智模型本身。它们就像有色眼镜，我们都对自己的有色眼镜视而不见，同时每个人的眼镜颜色又是不同的。如果我戴了绿色，且对我透过绿色眼镜看世界这一点浑然不知，我会以为绿色就是现实本身的颜色。如果你看到的是红色，一定是你错了。当然，你会持有截然相反的看法，因为你是透过红色的隐形眼镜观察（无色）世界的。
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控制者想证明他们的视角是正确的。证明自己是正确的，这只是为了自我价值，而不是因为准确。控制者将正确等同于有效，他们无法想象无知与称职可以并存。他们因为本体的傲慢而受到了蒙蔽，不想从别人的视角看待问题，因为他们担心自己的观点会遭到反对，从而失去自信。而遗憾的是，在多数人际交往中，我们面对的问题不在于“你是对是错”，而是“你是想证明自己是对的，还是想取得效果（即进行有益的对话）”。
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本体的谦逊指你承认并认可自己与他人的心智模型。一旦意识到这些过滤程序有多么根深蒂固和强大，因为别人看法不同而认为对方是“白痴”，是一种多么不明智的做法。（当然，这只是我的拙见。）能让每个人各执己见，已经很不错了，但你有企业要管理。为了高效工作，你需要做的不仅仅是接受每个人的观点，你需要一张涵盖现状的共用地图，令你和同事得以共同完成任务。如何才能统一多种视角？如何才能融合不同的观点？如何才能包容他人，将多样性视作成长的机会？
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没问题
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在我们的效率与福利面临威胁时，我们会说“我们遇到问题了”，就像谈到像烤面包机或电视机那样提到“我有个问题”。这或许可以解释，我们为何会大费周章地争论“真正的问题”是什么。这些讨论徒劳无益，因为它们建立在错误的前提下，并不存在问题这回事。
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当有人谈起“问题”时，她不是在描述外部现实，而是在表达对其处境的担忧。没有人觉得情况成问题，就不存在问题，意即如果一个人不喜欢她所设想的情况发展趋势，她就会认为出了问题。对于同样的情况，很有可能不同的人有不同的看法。比如，蛀牙对我来说很成问题，对牙医来说却是商机。
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我好你也好
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让我们来看两种截然相反的心智模型及其后果。第一种以本体的谦逊为基础，我们称之为互助学习模型。第二种以本体的傲慢为基础，我们称之为单边控制模型。这些模型最初由克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舍恩发明，我用这些模型帮助许多客户从控制者的行为方式转变为了学习者。在做出这一改变的过程中，人们不再竭力去证明自己掌握了终极真理，开始努力融合每个人的视角。
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互助学习模型基于三种假设建立：
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我的理性是有限的。我的心智模型影响着我的感知与解读，我的观点永远都是片面的。因此，我无法对现状如何或未来情况如何提出任何确凿的主张。我的看法只是假设——永远都有可能被证伪。
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其他视角有补充作用。由于他人拥有不同的心智模型，他们可能会看到我看不到的东西。他们可以提供其他数据，为我的判断提供更充足的信息。因此，我渴望理解他人的观点，尤其是与我本人观点相左的意见。
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犯错是学习的机会。缺陷是财富。就像症状可以暴露病根，进而采取治疗，借犯错的机会，也可以检查并改进造成错误的过程。
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这三个假设形成了五种策略：
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一致同意制定目标与策略。在面对挑战时，对目标和策略进行公开协商。越广泛地集思广益，补充就越全面。这并不是要求你放弃权威。如无法在合理期限内达成共识，你可以征求小组的许可，做出打破僵局的决定。（第六章对此有详述。）
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与他人共赢。贯彻措施需要合作与灵活性。要考虑到每个人都可以提供帮助你实现目标的信息，支持并尊重看法与你相左的人。如果你觉得他们的观点有说服力，要不吝采纳。改变观点是开明和实力的表现。
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分享你的观点，倾听别人的观点。与别人分享你的数据、具体事例、观点和想法，以便他们能得出自己的结论。创造开放讨论的条件，鼓励他人与你分享。鼓励相互询问。
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通过自由和知情的选择充分利用内部承诺。尽量多提供信息，减少胁迫，帮助他人决定如何满足自己的需求和利益。鼓励人们为自己的选择承担责任和义务。
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认可情感的合理性。承认人类是感性的存在，情感是行为的关键组成部分。认识到所有情感的合理性和研究意义。（第八章对此有详述。）
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实行这些策略的组织会发现其氛围充满了激情与希望。人们会乐于享受掌握控制权的感觉，他们会以忠诚和责任感回报组织。合作与对卓越的追求都会达到很高的水平。
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错误会迅速得到改正，过程会不断得到改进。人们更关心的是改正错误，而不是隐瞒错误。他们会立即对令人失望的结果做出反应，将其视作学习机会加以利用。具体的问题会通过简短、具体的讨论加以解决。责任感会取代自责。人们可以自由探索新想法，将其付诸实践，不受官僚主义程序的耽搁。人们会质疑过时的观点，感到自己拥有创新的能力。
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