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不同的心智模型会形成不同的解读、感受、看法与行动。如果心智模型有所不同的另一名顾问听客户讲述了同样的故事，他会对情况有不同的理解。他或许会关注我认为无关紧要的东西，忽视我认为十分重要的信息。这本身并不会造成问题，问题来自本体的傲慢，即我认为我理解的真理就是唯一的真理。傲慢会令我自称对于客户的故事，我的理解方式就是唯一合理的理解方式。本体的谦逊要求你理解心智模型及其影响人们感受与行动的方式。
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有一则古老的故事，讲的是两名神职人员对如何履行神职发生了争吵。本着和解的精神，最终一人对另一人说：“你我看待事物的方式不同，这没关系，我们不需要意见一致。你可以以你的方式履行神职，我会以天主的方式履行神职。”
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剖析心智模型
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我们使用四种过滤程序来组织和理解自己的感受：生理、语言、文化和个人情况。
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生理
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我们将自己感知到的世界当成了世界的本相，但科学证据表明事实并非如此。例如，人类的听觉范围相当有限。狗能听到我们接收不到的高频率声音，大象能听到低频率声音，猫和猫头鹰在夜间的视觉很好，而人类的夜视能力相比之下很差。像所有其他动物一样，我们人类也存在生理限制，这些限制决定了我们的感知。因而，我们只能感受到匹配人类神经系统的事物。
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对于无法感知的事物，我们也无法做出反应。狗可以回应超声哨，人不可以。猫可以在漆黑的条件下探索洞穴，人不可以。我们的生理不仅决定了可能的感受范围，也决定了可能的行动范围。
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如果感知之门得到净化，
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人便会看到一切的本相，无穷无尽。
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由于人自我封闭，
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他只能透过自己洞穴的狭窄缝隙观察一切事物。
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——选自威廉·布莱克《天堂与地狱的婚姻》
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语言
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我们天真地以为我们感受到的是事物的本相，然后为其贴上标签。实际上，语言和我们的生理感官一样，也决定着我们的感受。从根本层面来讲，并非我们在讨论自己看到的东西，而是我们只看得到我们可以讨论的东西。
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想象一下，一部电话出现在16世纪英格兰的一座小村庄里。你站在一个农民身旁看着这件物体，它发出了声响，你和农民都看到了这件物体，听到了声响，但你们共同的感知到此为止。你听到的是“电话在响”，而农民听到的只是奇怪的噪音。如果你让农民去“接电话”，他很可能会茫然地看着你。
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我们不需要用时间旅行来说明这一点。会计在资产负债表上看出的名堂，工程师看不出来。当然，工程师能看到同样的数字，但他不懂得会计用来解读这些数字的语言。同理，工程师可以看懂电路设计，会计却无法理解。会计在纸上看到的是同样的电路，但他不懂得工程师用来解读这些符号的语言。共同语言令我们得以生活在同一个世界中，交流并协调我们的行动。
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不先对事物有一定概念，我们便无法看到任何事物，而一旦看到，便几乎再也看不到其他事物了。
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——美国思想家亨利·大卫·梭罗
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文化
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共同的感受塑造共同的视角。企业、家庭、国家……一切组织都会发展出习惯性的解读与行动模式。随着时间推移，这些共同的惯例会被确立为组织的文化。埃德加·沙因将组织的文化定义为“基本假设的模式——特定组织在学习应对其外部适应与内部整合问题时发明、发现或发展出的模式——这种模式效果良好，因而被认定为有效，并因此被教授给新成员，成为指导他们对有关此类问题的事物进行感知、思考与体会的正确方式”。
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职业的作用也相当于文化。职业共同体的成员共同享有的东西不只是技术知识与语言，他们还有共同的世界观。例如，在汽车行业，汽车设计师以其审美而闻名；汽车工程师关注的是功能；采购主管关注的是低成本。所以，每种职业的从业者都从不同的视角来看待汽车和商业。设计师眼中的审美物体在工程师眼中却成了机械物体，而在采购主管眼中则成了金融事务。
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文化是一把双刃剑。一方面，它简化了有效应对机制的传播。另一方面，它限制了对新机制的探索。随着这些惯例由新一代承袭，它们成了正统观念。它们不再是“组织有效应对过去挑战的方式”，而成为了“应对现在与将来挑战的唯一正确方式”。
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在20世纪70年代的一项著名实验中，研究人员将4只猴子关在一个笼子里。笼子里有一架梯子，爬上梯子就可以摘到笼子顶部悬挂着的一串香蕉。第一只猴子碰到梯子时，研究人员向所有猴子都浇了冷水。浑身湿透、困惑不解的猴子再次尝试摘香蕉，但每次有猴子碰到梯子，所有猴子都会遭到“惩罚”。很快，猴子们便汲取了教训：梯子是“禁忌”。研究人员随后将其中的一只“老”猴子换成了新猴子。新猴子一进笼子，就走向了梯子。还没等到它碰到梯子，其他猴子便把它拉了下来。几番重复之后，新猴子放弃了尝试。研究人员随后将另一只老猴子也换成了新猴子。不久之后，原先的猴子都不在了。但教训却流传了下来：没有一只猴子爬过梯子。（顺便提一句，如果任何一只第二代的猴子敢去尝试，一定会成功。研究人员已经在实验初期撤掉了浇水的装置。）
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在普华永道于1996年所做的一项调查中，近半数的受访者将经营理念的差异列为了最麻烦的交易后障碍。此外，据报告，文化差异导致企业错失商业机会，从而造成了巨额损失。同年，《华尔街日报》所做的一项管理调查显示，多数受访者都称文化是他们实施变革时遭遇的主要障碍。
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“文化，”作者总结道，“向来都是所有人的头号问题。经营理念、客户关系和沟通中的文化差异是并购后整合的一大障碍。”
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