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“那么，你说‘凡是我吃的东西我都能看见’和‘凡是我看见的东西我都能吃’，也算是一样的了？”
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——刘易斯·卡罗尔《爱丽丝漫游奇境》
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组织的防御惯性
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克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舍恩发现，如果问管理者他们在某种情况下如何行事，他们给出的答案通常都是他们“信奉的理论”，即与其公开价值观相一致的行动模式。多数管理者都声称自己是按照互助学习模型行事的。
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然而，观察过数千名管理者的行为后，阿吉里斯和舍恩发现管理者自称的行为方式与实际的行为方式大相径庭。作者将管理者采取行动所遵循的指导方针称为“应用理论”。多数管理者都是按照单边控制模型行事的。
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这些管理者的应用理论与其信奉的理论并不一致。如果他们想继续保持自己的行为模式，这一分歧必须隐瞒起来，一旦暴露，便难以为继。因此，在表里不一的环境中，人们无论是听从自相矛盾的信息还是揭露这些矛盾，都没有好下场。
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“如果（个人）不讨论这种防御惯性（信奉的理论与应用理论之间的矛盾），”阿吉里斯写道，“这些惯性就会继续滋生……如果说出这些矛盾，他们就会惹上麻烦。”
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信奉的理论与应用理论之间存在矛盾的并不只有个人。在《神经质组织》一书中，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒介绍了企业最常见的一些言行不一现象：“我们是优秀的社区公民”（但我们污染了镇里的湖水）；“我们的员工拥有自主权”（但只要质疑权威，就会被我们解雇）；“质量至上”（但我们卖残次品）；“人才是我们最重要的财产”（但我们每年都会裁减50%的员工）。
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阿吉里斯解释称，防御惯性是令个人和组织避免尴尬的策略，令他们得以无视言行的不一致。在组织的防御惯性中：
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管理者会下达自相矛盾的命令（或两名不同的管理者下达相互矛盾的命令）。
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管理者规定其命令不容商量。
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管理者规定其命令不容商量这一点也不容商量。
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例如，一名主管告诉员工，一旦发现瑕疵，一定要立即停止生产，进行上报。第二天，另一名主管告诉这名员工，在高峰期，他发现任何瑕疵都应该上报，但不应该停产。如果对于究竟什么时候算“高峰期”并无明确标准，员工会陷入两难的境地：停工，他会惹上麻烦；不停工，他也会惹上麻烦。如果他让主管解决这种矛盾，他还是会惹上麻烦。
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“我们很忙，没时间解决你的问题。你自己处理吧！”
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防御惯性会对组织造成巨大破坏。德·弗里斯和米勒发现：“左右为难的沟通有碍于相互信任与积极性的形成。人们会心生愤怒，压抑冲突，导致形成面和心不和的氛围。对下属来说，似乎屈服更容易，行动瘫痪会变成家常便饭。”
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自相矛盾虽然在所难免，但也是可以控制的。组织生活太过复杂，自相矛盾是难免的。自相矛盾是事实存在的现象，但仅这一点并不足以造成组织的防御惯性。导致防御惯性形成的根本因素不是自相矛盾，而是不容商量。因此，解除防御惯性的最佳策略是开放讨论。相互了解的文化让人们可以公开讨论自己的行为，是对抗组织防御惯性的最佳良方。
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我们来谈一谈
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改变单边控制的文化极其困难，因为它本身看起来并不像是单边控制的文化。控制者以为别人和他一样，认同自己的观点，会将任何异议都理解为个人攻击。所以，他会尝试以礼貌的方式击败他们，并装作与他们并无异议的样子。他不想冒险惹别人生气或令他们难堪，所以不会公开说出自己的异议。他会设法以微妙的手段赢得争论，而不必进行坦诚的讨论。如果做不到这一点，他会试图以恐吓的手段得逞。所以，在单边控制的环境中，很可能根本看不到相左的信息公布出来。即便公布，也很快会被禁言。
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在一次讨论会后，一位名叫马克的销售主管走到我面前，请我帮他处理他和行政助理萨莉之间出现的微妙情况。马克向我解释说，萨莉很难相处，不愿意听从命令。马克很失望，甚至想解雇萨莉，但听过我介绍的单边控制和互相学习理论后，他产生了疑虑。他怀疑是不是他自己行事太傲慢、管得太多，没有给予萨莉公平的机会。他想从偏重于学习的视角来看待情况，考虑其他选择。
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我让马克向我介绍一下，有什么材料能佐证他对萨莉的评价。他解释说，她从来都没有问过他任何问题，总是不征求他意见便擅自做决定。具体而言，他说她当时在管理一场销售会议的筹备工作，会议预定于两个月后召开。萨莉在这个岗位上资历尚浅，这是她第一次组织这种级别的会议，马克说，但她却坚持要将所有工作一肩挑。马克担心他不给萨莉提供指导、监督筹备工作的话，会议会出现差错。然而，每次他想和她谈谈情况如何时，她都若无其事地说“一切顺利”，他觉得她这是在拒绝他。
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“你和萨莉讲过你的担忧吗？”我问马克。
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“那就像是在告诉她我不信任她！这太不尊重她了。”他回答道。
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我自然而然地问出了如下问题：“难道不给她机会改正行为就解雇她，算是更尊重她吗？”
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接着是一段尴尬的沉默。即便难以接受其后果，马克也明白我的观点。我告诉他，他可以解决和萨莉之间出现的问题，但首先他需要看开一点。其实，对于本体的傲慢，最有效的解决良方不是意志，而是幽默。
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由于傲慢
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