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伊恩：（对弗雷德说）“我并不是想妨碍你。你就快谈崩了！客户显然对项目的价格很不满，你不肯退让的态度更是火上浇油。即便打了折，我们也能赚一大笔钱。”
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弗雷德：（对埃丝特说）“我明白我插话的行为是有问题的。我打断了你的话，唱了‘红脸’，让你唱了‘白脸’。另外，我明白你是想维持合伙人同意的费用结构。我想我是操之过急了，破坏了你协商的资本，我现在明白了。当时，我被急切的心情蒙蔽了双眼，我很担心会丢掉这笔生意。直觉告诉我，客户开始感到不满了，很快就会下达逐客令。我只想缓和紧张气氛，确保我们能谈拢这个项目。即便是按照我给出的折扣，这笔生意也十分有利可图，我不是在为自己找理由。我前面说过，我认为我操之过急了。我只是想解释我的逻辑，让你明白我这么做的原因。”
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经过长时间的讨论，伊恩和埃丝特发现他们双方的所作所为都有可以理解的原因。在我的帮助下，他们同意遵守一系列基本规则。他们也意识到我在此前一次讨论会上向他们介绍的技巧应用起来并不像他们所想的那么容易。
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“这些理论很好，我们已经在这么做了。”公司的合伙人总是说。在其后的一次合伙人会议上，埃丝特和伊恩都汇报称，“这些理论很简单，但实践起来很难，我们还是不要自欺欺人了，我们并没有已经在这么做了”。
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业务冲突
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并非所有冲突都能在情感领域内解决。如果两名经理只能录用一名应聘者，且对最佳人选存在分歧，这就不仅仅是意见不一了。这种冲突无法通过改善关系来解决，他们不能仅仅同意相互之间存在分歧并保持相互之间的关系。两名经理需要做出业务上的决策，而这一决策会造成实际后果：哪一名应聘者会得到录用。如果每名经理都有自己的预算，那他们便可分别做出各自的决定，但此处的情况并非如此，他们需要共同做出录用决定——但他们有分歧，我称之为业务冲突。
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业务冲突涉及影响资源如何在各方之间分配的决策，所讨论的终极问题是谁得到什么。在业务冲突中，需要做出会造成客观后果的具体决策。
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解决业务冲突的最佳方式是通过共识。为了取得共识，每一方都必须从决策过程的一开始就拥有否决权。只有当所有人——不是简单多数，也不是只有一个除外，而是所有人——都接受并承诺实施，决策才算做出。
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共识并不意味着每个人都认为这项决策是最上策，而是说每个人都可以接受这项决策。比如民主制度中最常见的共识决策方式之一：选举。选民每四年选出一名总统，人们对于应该选谁为总统存在巨大分歧。常常有大约一半的选民希望一名候选人当选，而另一半则希望另一名候选人当选。这何以能成为共识的例子呢？关键在于美国选民都同意，无论是谁赢得了更多的选举团[2]票，都会当选总统。每个人都同意，无论是谁赢得了选举，都应该成为所有公民的总统。不仅仅是投票给当选者的选民，还有其他所有投票给其他人或没有投票的选民，这被称作过程共识。
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我们在商界见过许多过程共识的例子。假设一名管理者和一名员工在讨论如何发货给顾客，员工希望按照先来后到的顺序安排顾客订单，而管理者却希望先为最大的顾客发货。两人对此讨论了许久，但无法取得一致意见。如果知道最后是先为最大的客户发货，我们多数人都不会感到惊讶，这是因为双方（像选民一样）或许在讨论过程中都有发言权，但双方都同意管理者有最终决定权（就像选举团负责选举总统一样）。
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以权威为基础的共识——双方同意你有最终的决策权——是一件很微妙的事，除非地位较高的一方知道如何明智地运用这种权力，否则决策虽然也会做出，但过程却会不利于鼓励合作与创新。既然知道自己的努力几乎必定会成为徒劳，员工在提出自己的主张时会有多用心？如果员工的建议优于老板的呢？权威作为决策过程的原始形式，往往会削弱人际关系，破坏效率。为了解决这一问题，建设性的协商创造了鼓励员工分享信息的环境，而如果无法在合理时间内达成共识，经理仍然拥有决策权。
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并非所有冲突都发生在人与人之间，有的冲突发生在一个人的内心。我们将这种冲突称为两难境地。我们通常会这样表达两难的境地：“一方面，我想这样做；另一方面，似乎那样做更好。”没有其他人在场，但我们的内心矛盾却有可能令我们陷入困惑与怠惰。
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这种冲突是个人内在层面的而不是人际层面的。这种冲突涉及的双方不是不同的人，而是一个人关心的不同问题。假设你得到了晋升的机会，但这需要将你调到亚洲。你一方面因为对事业成功的追求，充满热情，想接受调任；另一方面，因为珍惜个人和家庭的稳定，又忧心忡忡，想拒绝调任。你只是一个人，却因为截然相反的内在动机而左右为难。
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完全以处理人际冲突的方式解决两难境地是有可能的。必须给每一部分发声的机会。经历两难境地的人可以站在每一部分的立场上，提出其观点，探讨另一部分的观点，进行对话。一旦所有部分都获得了发言权，就有可能发现更深层次的利益，寻找满足每一部分的解决方案。本章所有材料只要稍加修改，都可以直接用于解决两难境地。
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从个人层面开始
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正如球迷吵架的例子所提醒我们的，没有业务冲突，也可能产生个人和人际冲突。但没有个人和人际冲突，就不可能有业务冲突。两名经理关于应该录用谁的争论有着显而易见的物质后果，但也包含个人和人际层面。每名经理都与自己的职位有利益关系，都感到这其中牵扯到了自己的声誉与自尊，都想获得对方的倾听与尊重。如果两名经理只探讨冲突的业务层面，而无视个人和人际层面，他们就会冒失去信任和相互怨恨的风险。所有业务冲突都包含个人和人际层面，这正是从一开始就必须先解决这两个层面的原因。
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以下是指导你经历个人或人际冲突的分步指南。我发现有一种结构化的方法可以神奇地帮助人们采用新的做法来解决冲突。这种方法抑制了人们要么争吵要么逃避的冲动，开启了合作的可能性。它帮助人们避免否认、回避、屈服、支配、多数派、升级或折中，采取建设性的方式。
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假设你和同事在争论应该将资本预算投资在什么地方。你希望购买新的台式电脑，而你的同事想升级通信设备设备。你们对此争论了很长时间。现在，读过本书之后，你决定你想用建设性的协商来解决这次冲突。你最初以为你和同事所争论的是物质问题：预算如何支出。你现在知道，不首先解决个人和人际因素，你们就无法以建设性的方式解决这一问题。所以你选择遵循以下步骤。在我的描述过程中，假设你是“B”。
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个人准备。在和同事交谈之前，先花时间研究一下自己的立场、分析清楚你真正的需求与愿望是什么。这样做的同时，重申自己对共识决策与相互了解的承诺。将对话视作双方都有权发言与被倾听的交流，这至关重要。如果你为了击败同事陷入较量，结果会很不理想。寻找有益于对话的时机与场合也十分重要，在错误的环境中解决冲突可能会恶化情绪，不利于冲突的解决。如我们在第五章所见，即便是正确的对话，或正确的协商，在错误的语境中，也会成为错误的对话。
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确定你的最佳替代方案。即BATNA（Best Alternative To a Negotiate Agreement），BATNA就是你通过协商能得到的最差情况，如果无法达成要取决于各方且各方均可接受的解决方案，这是你确保自己能获得的不受各方影响的结果。例如，如果你在和潜在的顾客协商，你的BATNA就是留下产品不卖。如果你在和潜在的雇主协商，你的BATNA就是不接受这份工作。BATNA亦称会谈底线。如果对方可接受的任何解决方案都无法为你提供高于BATNA的价值，最好的做法就是退出谈判。
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如果你和同事无法就如何分配预算达成一致意见，你会怎么做？是失去全部预算还是将预算一分为二，让每人可以各自决定如何支出自己的一半，以这两种结果为底线的协商是截然不同的。通过找出你的BATNA，你可以明确自己的协商底线。这可以给予你信心，因为这样你就可以知道自己在无法达成协议的情况下能确定获得的价值。在准备协商时，你能做的最有用处的事情之一就是采取行动，提高自己的BATNA。例如，在协商卖房子时，替代方案是被银行没收并失去首付金，还是有潜在买家的报价可以确保我卖出比原始投资更高的价格，两种情形截然不同。BATNA并不是既定的，你可以通过努力提高BATNA。例如，在应聘某家公司的职位之前，你可以学习技能，让自己更容易得到雇主的青睐。如果非技术工人的市场薪金水平是每小时20美元，而技术工人是30美元，你可以通过教育投资将自己的“最低工资”从前者提高到后者。提前做功课，带着较高的BATNA进入协商，这是最利于掌握主动权的策略。
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一位智者生活贫苦。
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“你不要太聪明，”邻居质疑他，“如果你臣服于国王，你就不会过得这么贫苦了。”
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“如果你过得贫苦一些，”智者回答道，“你就不必臣服于国王了。”
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在日常的协商中，这一准备阶段往往会被多数人忽视。我们急于想击败他人，公开讨论最好私下讨论的问题，因为大言不惭而激怒对话的伙伴，接受效果低于BATNA的协议。专业的谈判者每小时的对话至少要做十小时的准备工作。即便你只能花十分钟来准备，进入战场之前深呼吸几次、镇定下来，也总是更可取一些。
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