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追求BATNA。如果分歧仍然难以弥合，每个人都应该分别追求其BATNA。有人认为无法达成共识是不利的结果，并非如此。往往最好的结果，为各方增加价值并尊重各方所有权的结果，就是不达成一致意见。假设我出售的电脑生产成本为1000美元，并假设你对我所出售的电脑估值为900美元。让你以高于900美元的价格买我的电脑并不合理，让我以少于1000美元的价格将电脑卖给你也不合理。最好的结果就是不进行交易，让你礼貌地带着900美元离开，让我礼貌地留下电脑。在“同意”对方及双方关系的时候，要明白你是可以“拒绝”交易的，这十分重要。
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承诺执行。无论双方做出了什么样的决定，现在都必须做出执行决定的承诺。下一章将专门探讨如何做出完美的承诺与协调。
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评估与学习。协商结束后，立即对冲突的原因、对过程的满意度和每个人是否对结果感到平静进行共同评估，会很有帮助。这种评估可以清除任何残留的情绪影响，改善关系和未来的合作前景。有用的问题包括：
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我们能从这次冲突中学到什么？
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我们如何将再次发生类似冲突的可能性减少到最小？
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我们原本可以采取（以及将来可以采取）什么改善措施？
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我们的情绪如何？在这方面，还有我们需要解决的问题吗？
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我们的关系如何？在这方面，还有我们需要解决的问题吗？
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庆祝。花些时间庆祝一下。你们出色地齐心协力、解决问题、加深关系、改善所有人的幸福感，这值得嘉奖！
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为了判断建设性的协商是否奏效，寻找以下迹象：
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灵活性。实现建设性协商的最明显结果之一就是互动更轻松、更顺畅。当人们有机会各抒己见并受到重视，他们在情感上就不会那么执着于“保持正确”和坚持最初立场，双方可以更理性、更有成效地探讨其真正的需求。
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新方案。这种方法有助于透过各自根深蒂固的立场深入了解其更深层次的利益。使用这种方法时，人们会发现改变其立场的新信息。通过询问与表达的过程，会出现解决问题的新方案，这是原本谁也无法预见的。人们将食材带到厨房，真正地共同烹饪美食佳肴，而不是参加所有菜肴都已经提前烹饪好的“聚餐”！
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竞争优势。当人们相互尊重、研究更好的解决方案时，他们也增加了对自己合作能力的信心。在受权力斗争和权势人物支配的商业世界中，能以建设性的方式解决冲突的组织拥有着显著而可持续的竞争优势。
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布鲁斯与拉里的对话重演
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假设布鲁斯和拉里——本章开头所举例子中的汽车公司经理——掌握了建设性协商的技巧，他们会如何针对安全与污染控制的冲突进行对话？
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布鲁斯：“拉里，跟我讲一讲你对新车的想法。”
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拉里：“当然可以。根据仿真模型，这款车的燃油经济性不符合政府规定。为了改善里程油耗、减少排放，我建议我们减轻车身重量。”
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布鲁斯：“让我来确认一下我理解了你的立场。你想改善里程油耗，因为现在的油耗不符合政府标准。你认为这样做的一个好方法是减少车身重量，因为车身重量轻，油耗就少。对吗？”
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拉里：“总结得很好。我想听听你的观点。”
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布鲁斯：“好的。我明白我们不能无视污染控制规定。不过，我很担心如果减轻车身重量，我们会在安全性方面付出惨重代价。如果发生撞车事故，车身越轻，车内乘客受到重伤或死亡的概率就越高，我不希望生产这么危险的汽车。我的建议是通过寻找其他改善动力系统性能的方式，将我们的平均水平降到政府标准以内。”
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拉里：“让我来总结一下。你同意我们需要遵守政府规定，但你认为为此而减轻车身重量太危险。你希望通过改善动力系统的效率来达标。我理解得对吗？”
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布鲁斯：“没错。那么我们现在怎么办？”
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拉里：“我们来确认一下我们理解了各自立场背后的担忧。如果保持现在的车身重量，你能达到什么目的？”
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