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文化变革是孤注一掷的事情，如果领导者自己不承担也没有让别人承担遵守规定价值观的责任，他们会令情况雪上加霜，他们会致使组织自相矛盾，被表里不一、藐视法则和愤世嫉俗主导。
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完美的赞许
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让人们为失信负责还不够，为了树立守信文化，你还需要认可并赞许他们的贡献。不处理失信行为的领袖会纵容人们客套化的自满情绪，助长讲情面的文化。在这种文化中，人们一事无成，一切过错都能得到原谅。另一方面，不认可正直行为的领导者会阻碍热情的敬业奉献行为，助长麻木不仁的文化。在这种文化中，人们有所成就，但只是为了听命行事。当人们的成就无法获得认可，他们会感到不公、正义缺失，进而热情受到打击。如果他们从领导层得到的唯一信息是“你最近为我做了什么”，他们会开始思索，“除了本职工作，我凭什么应该为你做任何事？”
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对于多数公司来说，认可的作用都相当于物质奖励，所以他们通过薪酬来进行激励。鲜有公司是通过赏识来鼓励人们追求卓越的。但所有员工想要的都不只是金钱奖励，他们渴望富有意义的挑战、体面的待遇和真心实意的表扬。正如彼得·德鲁克所指出的：“50年前，我们便知道金钱本身并无法激励人们工作。金钱方面的不满会大大减少积极性。然而，金钱方面的满意度却主要是‘保健因素’[1]。”这一点也得到了盖洛普咨询公司的证实。根据200多万份调查和800万份采访，盖洛普的调查人员发现，高效能组织的第四大重要标志是人们是否会对以下问题表示强烈同意：“在过去7天中，我是否因工作出色得到过认可或赞许？”然而，在当今组织的繁忙节奏中，几乎没有人会始终如一地花时间表达赏识或赞赏。
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真正的赏识可能会起到非常动人的效果，这有助于追求卓越。赞赏多的环境就是高效能的环境。为什么赞赏这么重要？因为我们想知道自己是重要的，我们想得到尊重和赏识，我们渴望感到自己是重要的，我们的存在和行为是有意义的，当别人肯定了我们的重要性，我们会感到自己是有价值的。知道别人——尤其是权威人物——关心我们及我们所做的事情，能让我们集中注意力，增加投入度。实际上，根据上文引用的盖洛普调查，高效能组织的第五大重要标志是人们是否会对以下问题表示强烈同意：“我的上级或同事看起来是否关心我？”
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诚然，赏识会带来极大的益处，但即便是在人们相互表达赏识之情的时候，他们也有可能做法不当。比较一下这两种做法的影响：在过道里遇到一名员工的时候告诉他：“干得好！”与当着团队的面谈起他说：“马修，我收到客户对你的表现给出的极佳反馈时，感到十分骄傲。我很高兴你是我团队的一员，我欣赏你对卓越的执着与追求。感谢你的努力！”如果你是马修，哪一种最能令你心花怒放？有效的赞许公开、直接、具体、充满敬意。正如激光强于漫射光，有的放矢的赞许也比抽象的评价有深度得多。
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在称赞别人时，人们会犯3种基本错误。人们会说出以下这样的话：
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1. “我想感谢埃琳娜的努力。没有她，我们便无法按时完成市立公司的工作。让我们感谢埃琳娜的贡献。”
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2. “你在和费利克斯的会面中干得不错！谢天谢地你当时在场。”
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3. “你太棒了！你工作勤奋，有团队精神。你乐于助人、值得信赖、做事聪明。你是真正的团队财富！”
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错在哪里？你可能会奇怪。这些表达赞许的话有什么错？我希望我们在我的公司里也能这样相处！这些说法并没有错，但效果却远远不尽人意。这些说法存在如下问题：
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不直接。有效的认可是直接的。不是以第三人称谈论对方（仿佛他们不在场一样），而是以第二人称赞赏他们。以第三人称交流时，你的发言对象包括了所有人，却唯独不包括被称赞的人。如果你能直接向对方讲话，你的认可才能更深地打动他。比较一下原句和以下说法：“埃琳娜，我想告诉你我有多么感谢你的努力。没有你，我们就无法按时完成市立公司的工作。非常感谢。”
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太抽象。有效的认可是具体的。不是使用笼统的措辞，而是说明对方实际行为的具体后果。你抽象而谈的时候，对方不明白自己做了什么和这对你有何好处。你的话甚至有可能听起来很肤浅，如果能着重强调具体的行为与效果，你的认可会有效得多。比较一下原句和以下说法：“亨利，很感谢你在与费利克斯的会面中所采取的立场。对于费利克斯的赶工要求，你采取的协商方式令我们得以完美地交货。”
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太强硬。有效的认可是含有敬意的。不是告诉对方他们是什么样的人，而是让他们知道他们的行为对你产生了什么样的积极影响。你给对方贴标签时，就是在将自己的观点强加给他们。比较一下原句和以下说法：“埃琳娜，我很高兴你是我们团队的一员。你完美地完成了市立公司的订单，为我们从它们那里博得了不少好感。我已经接到了费利克斯打来的电话，他请我们为一项工程投标，这项工程的规模要两倍于我们刚刚完成的项目。你的可靠大大减轻了我的工作压力，增加了我的工作乐趣。谢谢！”
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直接、具体、坦率、怀有敬意的感谢需要高度袒露内心。你可能会觉得这样做会暴露自己，但这些话却与众不同、亲密贴心、发自肺腑、诚恳坦率。如果你想树立守信的文化，你需要通过要求负责、表扬贡献的方式关心人们。
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在最近的三章中，我介绍了帮助人们相互理解、解决冲突、协调行动的方法。这些方法既有赖于也表达了此前三章的核心价值观：无条件的责任感、本性的正直和本体的谦逊。我们多数人都达不到这些标准。清醒似乎是缺失的那一环。通过认真阅读前六章，可以补上这一环。在学习这些素材后，我们多数人都能展现出对这些价值观的恪守，并相当迅速地将这些工具运用在一般的日常情形中。然而，在有的情况中，当我们的善意烟消云散，我们会做出很不高明的举措。
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令我们失态的是情感的失控。在有些情况所引起的情感状态下，我们会发现自己根本不可能遵守自己的价值观并运用对话工具。在下一章，我们将分析取得超越胜负的成功所需要的第七项，也是最后一项准则——情感控制。
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[1]保健因素，来自美国心理学家赫兹伯格的双因素理论。双因素分别指保健因素和激励因素。在企业管理中，管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性被概括为保健因素。这些因素处理不当，会导致员工的不满；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。而改善激励因素，却可以调动员工积极性。——译者注
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清醒：如何用价值观创造价值 心灵有自己的逻辑，理性对此一无所知。