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宽恕的对象不仅是其他人。要想掌控情感，你必须要做到宽恕自己。然而，将自我宽恕和自我放纵区分开来至关重要。正如宽恕不能赦免错误行为，自我宽恕也不能消除正当的内疚心理。相反，自我宽恕将内疚当作赎罪的动力。自我宽恕是重整旗鼓的最终动力。这令你可以在挫折之后重新振作起来，并从失败中获得成长。这可以将错误变成学习之路上的阶梯。掌握了宽恕的能力后，你可以怀着同情心找出（自己和别人的）错误，不找借口。
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掌控他人的情感
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对于多数人来说，掌控指的就是操纵。这并不是我想传达的意思。我在第五章中提出，有益的询问是为了帮助对方有效地表达自己的真心话。同样，我在此所提出的是，掌控他人的情感是为了帮助他们获得情感掌控的能力、改善关系、完成手头的任务。然而，在帮助别人之前，自己必须先获得情感掌控的能力。为了帮助别人掌控自己的情感，最重要的工具是“共鸣”。
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将同音高的两只音叉并排放置。敲击第一只时，你会发现第二只在共鸣的作用下也开始振动。在人际关系中，每个人都像音叉一样，接收并传导情感的波动。一个人出现情感反应时，“振动”会影响另一个人——作为回应，后者也会开始振动。这种反应继而被反馈回去，或增强或减弱第一个人的情感。
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如果两个人的情感反应都很激烈，他们就会将消极的互动升级为怒火相向。如果其中一人保持冷静，即便另一人反应激烈，她也可以开始稳定情绪的循环。掌控了自己的情感，你就可以将冷静的情绪带入任何关系中。如果你能在情绪过激的情形中保持镇定，你就可以帮助别人保持觉知。另一方面，除非掌握了我以上所描述的情感技能，否则你就不能指望帮助别人。
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自我掌控的五种能力与掌控他人情感的五种能力一一对应：识别、接受、缓和、询问和倾听。
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识别
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虽然你无法观察别人的内心状态，但你可以观察外部迹象。情感包含身体因素（脸红）和行为因素（握拳）。根据这些可观察的（身体和行为）情感线索、对对方处境的理解、你对对方价值观和目的的定性，并通过将你在类似情形下会经历的内心情绪变化投射到对方身上（同理心），你可以对对方的感受做出合理的推断。
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你根据对方的想法与感受做出的推断并非对方的真实想法和感受，认识到这一点十分重要。自认为可以读懂别人的思想、知道其想法和感受，这是认知扭曲。另一方面，拒绝考虑情感迹象也是一大错误。进行定性（推断别人的情感和心理状态）的高明方法是依据现有的最佳证据，尝试性地表达出来（承认这只是你的解读）并请求对方的核实。
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例如，如果注意到一名团队成员双臂交叉地坐着、一言不发、离会议桌略远，警觉的领导会说：“蒂姆，我看到你很安静、双臂交叉、坐得离桌子很远。我想知道你对我们的对话有何感受。”
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注意，这十分不同于批评蒂姆说：“你很不高兴！你怎么回事？”或者，看到客户屡次看表，敏感的销售人员会说：“你看了好几次表了，或许这并不是最佳的交谈时机。你想推迟会议吗？”相比于心想（更糟的是，还说出来）：“我看到你没有兴趣。既然不想听我说话，你干吗还让我过来呢？”这要有效得多。
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接受
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要想掌控别人的情感，必须不加评判地予以接受。因为一个人的感受而批评他，不仅毫无用处，还会取得适得其反的效果。面对忧心忡忡的员工，你可能会产生告诉他振作起来的冲动，或者告诉自己的孩子情况并不是很糟糕，但这种劝告从来都不奏效。听者不仅会继续感到忧虑不安，还会感到自己被孤立了。看到员工担心即将到来的机构改革，经理或许想安慰他们：“没什么好担心的。”他或许本意是好的，但他的话却很有可能会令他们更加害怕。质疑别人的情感会令他们感到自己受到了批评、误解和无礼的对待。在极端情况下，这会令他们怀疑自己神志是否正常。
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通常，别人身上最难以接受的情感是愤怒。我们多数人在面对愤怒的攻击时，都倾向于保护自己。如果有人说你没有礼貌，你的第一反应可能是指出，说别人不礼貌是不礼貌的行为。这会带来片刻的快感，却会升级冲突。有人对你发火时，不要生气，要怀有好奇之心。本着探究的精神，你可以说：“我看到你对我很生气。这令我很苦恼，因为我希望我们保持良好关系。你能告诉我我做了什么惹你生气的事吗？”这可以发起对话，让一方在不否认对方情感的前提下询问并分析其解读。
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在第五章，我主要探讨了沟通的信息内容。现在，我想探讨情感语境。在真实情景中，内容和语境不可分割，但为了学习的目的，区分这两种层面是合理的。思考以下我和一名同事的对话。我向这名同事请教了有关书稿的意见。
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比尔：“弗雷德，我对你很失望。”
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弗雷德：“听到你对我很失望，我感到很遗憾，彼得。怎么回事？”
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比尔：“你让我白白干活。”
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弗雷德：“噢！我明白这样想为什么会令你生气。告诉我，我让你做的什么事让你觉得白干了？”
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比尔：“你让我对你的书提意见。”
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弗雷德：“这没错，而且我很感谢你的努力。你为什么觉得你的意见对我不重要呢？”
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比尔：“很多意见你都没有理会。”
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弗雷德：“没有理会？我不记得有哪一条是我没有理会的。它们看起来都很重要，我逐条认真考虑过了。”
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比尔：“我看过你这本书的编辑版本了，我的许多意见都没有采纳。”
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弗雷德：“啊！现在我明白问题所在了。让我来解释一下，我请求你帮助时，是想获得改进这本书的意见。你的许多意见似乎都不错，我也听取意见，修改了书稿。其他的意见在我看来似乎并不中听，但我认为没有效果的意见对我的价值不亚于我认为不错的意见，只是其价值是不同层面的。你的每一条意见都令我思考了我想说的话和想要使用的措辞方式。”
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