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宽恕的对象不仅是其他人。要想掌控情感,你必须要做到宽恕自己。然而,将自我宽恕和自我放纵区分开来至关重要。正如宽恕不能赦免错误行为,自我宽恕也不能消除正当的内疚心理。相反,自我宽恕将内疚当作赎罪的动力。自我宽恕是重整旗鼓的最终动力。这令你可以在挫折之后重新振作起来,并从失败中获得成长。这可以将错误变成学习之路上的阶梯。掌握了宽恕的能力后,你可以怀着同情心找出(自己和别人的)错误,不找借口。
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掌控他人的情感
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对于多数人来说,掌控指的就是操纵。这并不是我想传达的意思。我在第五章中提出,有益的询问是为了帮助对方有效地表达自己的真心话。同样,我在此所提出的是,掌控他人的情感是为了帮助他们获得情感掌控的能力、改善关系、完成手头的任务。然而,在帮助别人之前,自己必须先获得情感掌控的能力。为了帮助别人掌控自己的情感,最重要的工具是“共鸣”。
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将同音高的两只音叉并排放置。敲击第一只时,你会发现第二只在共鸣的作用下也开始振动。在人际关系中,每个人都像音叉一样,接收并传导情感的波动。一个人出现情感反应时,“振动”会影响另一个人——作为回应,后者也会开始振动。这种反应继而被反馈回去,或增强或减弱第一个人的情感。
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如果两个人的情感反应都很激烈,他们就会将消极的互动升级为怒火相向。如果其中一人保持冷静,即便另一人反应激烈,她也可以开始稳定情绪的循环。掌控了自己的情感,你就可以将冷静的情绪带入任何关系中。如果你能在情绪过激的情形中保持镇定,你就可以帮助别人保持觉知。另一方面,除非掌握了我以上所描述的情感技能,否则你就不能指望帮助别人。
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自我掌控的五种能力与掌控他人情感的五种能力一一对应:识别、接受、缓和、询问和倾听。
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识别
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虽然你无法观察别人的内心状态,但你可以观察外部迹象。情感包含身体因素(脸红)和行为因素(握拳)。根据这些可观察的(身体和行为)情感线索、对对方处境的理解、你对对方价值观和目的的定性,并通过将你在类似情形下会经历的内心情绪变化投射到对方身上(同理心),你可以对对方的感受做出合理的推断。
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你根据对方的想法与感受做出的推断并非对方的真实想法和感受,认识到这一点十分重要。自认为可以读懂别人的思想、知道其想法和感受,这是认知扭曲。另一方面,拒绝考虑情感迹象也是一大错误。进行定性(推断别人的情感和心理状态)的高明方法是依据现有的最佳证据,尝试性地表达出来(承认这只是你的解读)并请求对方的核实。
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例如,如果注意到一名团队成员双臂交叉地坐着、一言不发、离会议桌略远,警觉的领导会说:“蒂姆,我看到你很安静、双臂交叉、坐得离桌子很远。我想知道你对我们的对话有何感受。”
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注意,这十分不同于批评蒂姆说:“你很不高兴!你怎么回事?”或者,看到客户屡次看表,敏感的销售人员会说:“你看了好几次表了,或许这并不是最佳的交谈时机。你想推迟会议吗?”相比于心想(更糟的是,还说出来):“我看到你没有兴趣。既然不想听我说话,你干吗还让我过来呢?”这要有效得多。
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接受
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要想掌控别人的情感,必须不加评判地予以接受。因为一个人的感受而批评他,不仅毫无用处,还会取得适得其反的效果。面对忧心忡忡的员工,你可能会产生告诉他振作起来的冲动,或者告诉自己的孩子情况并不是很糟糕,但这种劝告从来都不奏效。听者不仅会继续感到忧虑不安,还会感到自己被孤立了。看到员工担心即将到来的机构改革,经理或许想安慰他们:“没什么好担心的。”他或许本意是好的,但他的话却很有可能会令他们更加害怕。质疑别人的情感会令他们感到自己受到了批评、误解和无礼的对待。在极端情况下,这会令他们怀疑自己神志是否正常。
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通常,别人身上最难以接受的情感是愤怒。我们多数人在面对愤怒的攻击时,都倾向于保护自己。如果有人说你没有礼貌,你的第一反应可能是指出,说别人不礼貌是不礼貌的行为。这会带来片刻的快感,却会升级冲突。有人对你发火时,不要生气,要怀有好奇之心。本着探究的精神,你可以说:“我看到你对我很生气。这令我很苦恼,因为我希望我们保持良好关系。你能告诉我我做了什么惹你生气的事吗?”这可以发起对话,让一方在不否认对方情感的前提下询问并分析其解读。
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在第五章,我主要探讨了沟通的信息内容。现在,我想探讨情感语境。在真实情景中,内容和语境不可分割,但为了学习的目的,区分这两种层面是合理的。思考以下我和一名同事的对话。我向这名同事请教了有关书稿的意见。
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比尔:“弗雷德,我对你很失望。”
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弗雷德:“听到你对我很失望,我感到很遗憾,彼得。怎么回事?”
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比尔:“你让我白白干活。”
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弗雷德:“噢!我明白这样想为什么会令你生气。告诉我,我让你做的什么事让你觉得白干了?”
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比尔:“你让我对你的书提意见。”
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弗雷德:“这没错,而且我很感谢你的努力。你为什么觉得你的意见对我不重要呢?”
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比尔:“很多意见你都没有理会。”
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弗雷德:“没有理会?我不记得有哪一条是我没有理会的。它们看起来都很重要,我逐条认真考虑过了。”
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比尔:“我看过你这本书的编辑版本了,我的许多意见都没有采纳。”
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弗雷德:“啊!现在我明白问题所在了。让我来解释一下,我请求你帮助时,是想获得改进这本书的意见。你的许多意见似乎都不错,我也听取意见,修改了书稿。其他的意见在我看来似乎并不中听,但我认为没有效果的意见对我的价值不亚于我认为不错的意见,只是其价值是不同层面的。你的每一条意见都令我思考了我想说的话和想要使用的措辞方式。”
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