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亨利：“明天怎么样？”
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费利克斯：“那就明天吧。请告诉我你能确定的交货日期。注意，是‘确定’，我不想知道你认为什么时候可以完工，或你会尽力什么时候完工。我想要确定的日期，以及你的供货商的可靠承诺和我们可以每周共同核实的计划生产排期。我希望能和你一起制订应急计划，以减轻任何问题造成的影响。鉴于这是我们的第一单生意，我会保持密切关注，希望我们的关系能取得开门红。”
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一旦清晰的要求得到了清晰的肯定答复，事情就算大功告成了。至此，所有的参与者应该都对讨论中涉及的基本问题达成了一致。每个人都准备本着合作和相互理解的精神继续前进。
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当然，这并不意味着事情会一切顺利，即便是最完美的承诺也难免会被打破。人生如白驹过隙，时过境迁，有时人们会发现自己无法或不愿履行诺言。在此情况下，保持工作效率、信任关系和正直的品格本身就变得更加重要了。
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再次说明，这说易行难，这在理论上听起来很不错，但实践起来却很有挑战性。几年前，我为一家信息技术公司上了几堂课。第一次见面时，我们详细地研究了完美承诺。参加者都说他们认为这些理论很有用，同意在工作中运用这一方法。在会面间歇，我收到了对新体制给出良好反馈的电子邮件，但第二次会面时，我却看到了不同的场面。经理确定了所有人都可以接受的日期，所有参加者都向我和其他人承诺一定不会失约。但我第一天到的时候，却只有不到一半的参加者到场了。其他人都去哪儿了？
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我问了负责后勤的人，他的回答令我震惊。前两天，几乎每个人都联系了他，说由于“档期冲突”，他们无法参加第一次讨论会。正是这些人声称他们理解如何完美地进行承诺对话，但他们错了。除了“档期冲突”是受害者的终极解释（这从来都不是时间问题，而只是轻重缓急的问题）这一点之外，完美履行承诺所要求的远远不只是最后时刻才打电话来为自己找借口。
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他们不明白允诺的严肃含义，他们对坚守诺言缺乏理解。想想有多少次你在对话中向请求帮助的人承诺你会在5分钟内到场，又有多少次你真的在5分钟内到场了？你或许不愿承认你食言了，就像我这次项目的参与者一样，而且他们还十分理直气壮。我对第一天没有到场的人提出了不满，其中一人表示了反对。“但我打电话请假了！”他说。他打电话的时候，为时已晚。他的道歉对工作（座无虚席的讨论会）或关系（到场的人也有工作要做，对缺席的人感到气愤）毫无帮助，只能减轻他对整个情况的内疚感。每次发生这种事，我们都背弃了诺言，失信于人，损害了协调性。久而久之，我们便会营造出缺乏责任感、可靠性和尊严的文化。
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为了让完美的承诺奏效，必须知道如何重新考虑承诺。有时承诺会与其他职责相冲突，世事难料，这我们都知道。问题在于，如何处理这种情况。我们如何在遵守承诺与履行其他职责之间做出权衡？第一个教训是，遵守承诺并不要求你一定要履行承诺。
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有益的投诉
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“他什么时候打电话？”费利克斯琢磨道，“亨利答应了要打电话，却没有打！”
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我们许多人都经历过费利克斯的遭遇，苦等一通电话或一份报告，知道情况不妙，却感到无能为力。他们已经达成了协议，那么在亨利一败涂地之前，费利克斯还能做什么呢？一个选择是大发雷霆。
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“亨利太不可靠了！”费利克斯向一名同事抱怨道，“我要被这个人害惨了！”
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这样说或许会让办公室上下对费利克斯点头表示同情，但仅此而已。这种行为所表现出的正是我所谓的无益投诉。无益投诉是为了抚慰一个人所受到的伤害。无益投诉从第三方身上寻求同情与支持，重复乏味，以消极的个人判断作结，释放情绪，伺机报复。可以料到，它们对情况的改善几乎毫无作用。
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费利克斯并不像他所想的那样无能为力。只要他是承诺的一方，他就可以使用许多手段，让对方负责，重新考虑协议的条款。其中一种手段为有益投诉。有益投诉有四个直接目标：修复或减轻工作受到的损害；修复并深化关系；重建完美的承诺；从失误中汲取教训，为未来设计更加有效的合作方式。长期来看，有益投诉是为了建立成就、信任和相互负责的组织文化。
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有益投诉直接向做出承诺的人提出。这种投诉应尽早提出，并只能提出一次，最终以要求和承诺解决人们的担忧，帮助各方重建守信的能力，鼓励相互学习。
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让我们暂且放费利克斯一马，看一看如何处理类似的情况，并将这种情况转化为积极、有益的机会。以下步骤提供了组织有益投诉的简单方式。
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检查自己的动机。反思你的投诉目的，确保这种目的是正当的。如果你是为了指责对方，你便偏离了正轨。有益投诉是第四章和第五章所描述的相互了解对话。
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设置合适的语境。记住，语境和内容一样重要，所以确保你设置了合适的语境（时机、场合、保密性、情感基调，等等）。这有助于你坦率地向投诉对象表达你的意图。你不想争执，而是想改善你们的工作关系。你不是为了挑起纷争，而是希望解决影响你工作、关系和福祉的问题。你不想指责对方，而是想给他机会解释所发生的事，并继续履行承诺。
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核实此前的承诺。许多问题都源于对最初要求和承诺的误解：你所要求的是X，对方却听成（并承诺）了Y。重新讨论最初的承诺并确保双方的理解一致，这至关重要。如果你们的理解一致，你便奠定了提出投诉的基础。如果你们的理解不一致，分别向对方解释所发生的事，并研究如何在未来避免类似的误解。
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许多管理者对这一步骤提出了质疑。他们担心这会给对方以误解（“我从来没有说过我要这么做！”）为由逃脱惩罚的机会。确实有这种风险，但让别人为自己没有做出的承诺负责也会造成损害，与此相比，放他一马的损失就小多了。根据我的经验，让别人逃脱承诺一次要好过冒险错怪他们。下次和这个人进行承诺对话时，你应该格外谨慎。对话结束时，口头总结一下所有已经达成的协议，确认对方同意。然后，将概要通过电子邮件发给他，让他纠正你可能出现的任何错误。
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核实对方是否确实没有遵守承诺。双方需要一致同意许诺人没有遵守承诺，这是必要的，因为对方可能会说他遵守了承诺。对方遵守了承诺，而你不知情，这也是有可能的。如果你们都同意许诺人违背了承诺，那么你便拥有了继续进行投诉的另一项坚实的共同基础。如果你们意见不一致，讨论一下误解是怎么产生的，建立能确保不会重蹈覆辙的机制。一定要将违背承诺与为此进行辩解区分开来。在此阶段，你只要确定对方是否违背承诺即可，而不需要了解违背承诺的理由是否正当。
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询问具体情况。现在，双方都同意承诺的履行出现了问题，但你仍然不知道许诺人为什么没有遵守承诺。通过询问，你能听到对方以他的视角对情况做出的解释。除了帮助你理解这一视角之外，询问还表明你尊重对方，对其经历感兴趣。这表明你没有受到先入为主之见和负面判断的限制。
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评估伤害，提出投诉。违背承诺会在三个层面造成困难：工作、关系和个人。工作会因缺乏协调受到影响，关系会因信任缺失而受到打击，而个人会因被辜负而承受压力、感到伤心。修复这些伤害的第一步是予以承认和确认。将伤害清晰地表达出来，可以让违背承诺的人更加明白后果，让你将痛苦表达出来。这样做的目的不是发牢骚或指责他人，而是透露违背承诺对你、你的工作和你同此人的关系造成的影响。
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