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丹尼尔·平克在《每日电讯报》2010年版的专栏里指出，位于硅谷的在线影片租赁公司——奈飞公司（Netflix）所采用的休假政策“大胆得过于简单，简单得过于大胆。带薪员工可以在任何时候申请任意时长的休假。没有人——普通员工或是经理——会记录休假日期。换句话说，奈飞公司的休假政策就是完全没有政策”。
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在奈飞公司，实际情况并不是一直这样的。2004年时，奈飞公司用传统的休假政策来应对员工考勤：每个人每年都能得到固定天数的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期来工作，以得到额外的收入。
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“不过，有些雇员意识到，这样的休假安排方式和员工完成他们的工作的方式并不一致，”平克说，“毕竟，员工在周末也会回复邮件，晚上在家的时候也会在线解决问题。既然奈飞公司没有追踪员工工作日的工作时长，让这些员工疑惑的是，为什么公司要追踪每个人每年休了多长的假期呢？管理层认为这一点说得很好。因此公司取消了这个休假政策。”
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“规章、政策、条款等都是创意的杀手。人们在无拘无束的时候才能完成最好的工作。”平克引用奈飞公司信息交流部副总裁斯蒂夫·斯瓦西的话：“如果你花很多时间来计算你花了多少时间完成工作，那么在计算时间时你就没有作出任何的创新举动。”
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没有议程或专题的会议
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对于大部分的商业组织来说，在举行安排紧凑的会议、外出静思会以及行动计划会议时，严格遵照议程表和日程表是一种正常的做法。会议和公司峰会充斥着各种对着稿子讲话的现象，会议给问题画出大纲，人们被各自分派任务。通常情况下，很少有为了一个共同目标而努力的集体思想和行动能被付诸实施。与会者一般都会同意的是，这些会议里最好的部分发生在休息时间中的非正式会议。这时，人们互相有了联系，建立起新的关系，并且分享着让他们最富有热情的内容。
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管理会议最有成效的办法之一，是通过一种名为“开放空间技术”（OST）的途径来利用这样的社会活动，并以迎接复杂的挑战为目标。“开放空间技术”这个名称其实有些用词不当，因为“技术”在其中毫无意义。事实上，在一场运用了开放空间技术的会议中，不存在任何正式的演讲、议程、大会发言人或是专题讨论会，也没有任何形式的贸易展示元素。取而代之的是，会议的内容由与会的人员定出，会议的要求是，如果你参与这次会议，那么你必须对这次会议的主题有热情，并愿意为这样的热情所激发的行动负责。和会议主题相关的那些引人关注的问题会被提出来，从一开始就被贴到墙上，然后与会者们去为他们预定好的指定地点入座。
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有了开放空间技术，会议所运用的自我组织原则有这些：（1）所有与会者都是恰当的人，（2）发生的任何事情都是唯一且合理的，（3）会议无论何时开始都合理，（4）会议在该结束的时候结束。
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有这么一个简单的规则，被称为“双脚法则”，从本质上来说就是你得让你的双脚来投票：如果你发现自己没有学到什么或者没有作出贡献，那你就得离开，去别的地方。这个规则看上去制造了一种混乱的表象，然而事实却完全相反。没有人有会议控制权；或者说，每个人都有控制权。这种不需要任何专门技术的模式被我成功地运用了几次之后，我可以证实，应用了开放空间技术的事件会令人十分愉悦、有创意，并且让人的思维变得活跃。
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哈里森·欧文在1984年的时候创造了“开放空间”这个术语，他发现，使用无议程、无主持人的集会形式来让一大群各种各样的人投入到一个复杂问题中时，效率会变得更高。他这么记录道：
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“你的困惑是，开放空间是如何运作的？很好，它十分简单。我需要召集一个大型会议，而我没什么时间。我喝了一杯饮料，想着我该怎么办。当我喝完第二杯饮料的时候，对我来说清晰的想法是，我们应该做的就是围成一个圈，因为这就是人们聚会的方式。接着，我们要弄出一块告示牌，这样就能记录下大家想要讨论的话题。我们还需要定下时间和地点，这样他们就能按时到达。之后，我们就开始干活。想到这些，我的鸡尾酒正好喝完了。而所谓的开放空间就是：围坐成一个圈，竖立一块告示牌，预定一个场地，然后开始干活。这种方式在世界上124个国家里大概被运用了二三十万次，而我甚至怀疑，在你能想象到的任何场合它都被使用过。在波音飞机的重新设计过程中，我就用过这种方式。在中东，它被用于让冲突的多方聚集起来；我做过类似的事情。印度的牧羊人用这种方式建立农业合作关系；还有成千上万的运用开放空间的例子。”
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没有办公室的工作空间
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就连“共享空间”这个术语都被共享了。多伦多的社会创新中心（CSI）用这个术语来定义由它创立的社区工作场所。这个国际知名的中心把社会创新定义为“为了公众利益的想法”，并把注意力集中于创造新的空间来促进和支持社会创新。
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社会创新中心的出版物《为了社会创新而共享空间》中写道：“人们开始越来越多地意识到，我们所面对的问题对于个人来说太复杂了。共享空间联系着多样的组织和个人，给予他们合作沟通的机会，分享知识并发展系统的解决方案来应对他们尝试解决的问题。共享的工作空间本身就是一项创新，它是一种全新的工作方式。传统工作模式的结构是，不同的组织被分开，负责各自不同的任务。他们或许在某一点或者某些点上都能做得很完美。但无论如何，这都不是一种应该普及或是令人满意的模式。工作的本质在于改变，改变要从工作场所开始。”
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换句话来说，社会创新中心为社会创意的产生提供了条件和背景，它利用的空间与城区设计，以及开放空间技术有着相同意图：让人们在这样的空间里觉得舒服，帮助他们与其他人在从事同一件事时发展合作关系,这样一来，互益的交流就得以产生。
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其中的理论是，一个在设计时就周到地考虑到“合作”的工作场所可以创造出一个社区，而“社区能够带来创新，因为一个由各种有创意的、忙碌的人们所构成的社区可以驱散工作中的混乱状况，让你能从新的角度来看待老的问题，并且帮助你找到创造性的方法来解决问题。”
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没有领导的管理
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如果你搜索一下YouTube视频网站并观看“谁需要领导？（Who Needs Leaders？）”这个视频，那么你能从中看到《复杂适应性领导能力》（Complex Adaptive Leadership）一书的作者尼克·奥伯伦斯基。在视频中，尼克很快地将错综复杂的状况安排好，并展现了紧急自我组织的力量。尼克让一些参加试验的人分散地站在一个大房间中，并要求他们根据一个非常简单的规则进行自我组织：不出声地选择另外两个人，并站在和两人距离相同的地方。
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这群人一开始行动的时候，场面十分混乱，然而一种固定模式迅速形成，在不到一分钟的时间里就建立了平衡。尼克祝贺了他们，并问道：“如果我让你们其中的一人负责指挥，那么情况会变成什么样呢？”房间里爆发出一阵笑声，视频结束了。
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现在你应该知道他们为什么会笑了。这个试验的确是一个不错的练习，并且充分地印证了精简的第二条法则，为此我联系了在英国办公室工作的尼克，并且最终和他进行了谈话。
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“他们笑是因为他们自己知道，如果有人试图指挥或者管理那个过程的话，他们是不可能这么好地完成我要他们做的事情的。”尼克证实说，“那是一个极度复杂的试验，却不用依靠一个指挥者。说真的，如果有人来指挥，那会花更久的时间，或许最终根本无法成功。然而，很多领导者试图做的事情，正是从大局上进行过度管理，领导者错误地认为，他们在白纸黑字上看到的组织图描述的就是现实。这个世界根本就不是那样的！这个世界是由内部关系、悖论、自我组织和自然发生的事情所支配的。”
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换句话说，传统的领导机制试图去做的和传统的交通规章制度要做的一模一样，领导者的角色和交通警察相同。
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“老子说，太上，不知有之……功成事遂，百姓谓我自然。”尼克总结道。
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这个世界是由简单规则驾驭的
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