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我告诉我的团队成员，只要他们完成了自己的任务，我就不会再管他们每年休了多少天假。毕竟，如果他们可以令人满意地完成自己的任务，那么每年让他们休三四个星期，会让他们工作起来更有动力。
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我对他们说，我相信他们判断自己每年应休假期的长短的能力。我觉得如果公司可以相信他们管理生产线的能力，那么我当然也可以相信他们管理自己假期时间的能力。我唯一的要求就是，在他们打算休假之前，一定要事先通知我，以防休假时间正好与工作任务上重要的截止日期相冲突。
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这个办法确实有效。我从大量的请假申请单中解脱出来，团队成员感觉自己受到了重视，他们通过假期的旅行休养生息。最有趣的是，团队成员的实际休假时间反而缩短了。
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我花了不少时间才搞清楚其中的原因，不过原因其实很容易说得通：当你被告知可以休10天假时，你往往会立刻想方设法地把假期延长到11天——你试图打“擦边球”并试图挑战规章制度。不过，如果你被告知在不滥用这个权利的前提下，根据自己的最佳判断想休假多久就休多久的话，那么这反而会成为你最重的负担。
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我们团队成员的注意力从如何挑战公司制度转移到了如何不辜负自己肩负的那些责任。
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团队成员的工作完成得相当好。
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丹·马柯维茨是时光倒流管理咨询中心（TimeBack Management）的创始人，这个机构是美国精益企业研究所的成员之一，他还著有《单人工厂》（A Factory of One）一书。
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管得越少，管得越好
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约翰·亨特
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在我职业生涯的初期，有一位上司问我，为什么我在工作时间没有工作。我没有坐在办公桌前：没有看书，没有敲打我的键盘，没有打电话，也没有开会；我看上去只是坐在角落里发呆。显然，这是在浪费时间。我对上司解释说，我在思考。
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人们越忙碌的时候，思维越容易变得多产。大多数的管理者就是这么认为的。给自己的一整天都排满各种活动以凸显自己在工作中的活力和努力程度，这样做法好像挺吸引人的。然而，人们本来就很少有时间来作一些思考，如果把一天的日程都排得那么满，想要有时间思考就更困难了。
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每个人都会同意，花点儿时间进行思考是明智的。但是，我很少发现管理者们会给予这样的思考时间以优先权。管理者们会觉得思考很有价值，但是他们的日程表排得如此之满，以至于自己根本没办法挤出时间来思考。结果就是：人们只是为了忙碌而忙碌。
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我永远不会忘记的是，自己刚成为一个软件开发团队的管理者时学到的教训。软件程序员们似乎都懂得思考的重要性。其中一个秘密在于，成功的编程需要深入而不受打扰的思考。
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当我在管理软件开发团队的时候，工作的重点就是放任他们四处遨游的思维。我最重要的任务就是确保团队成员对于公司的商业目标和优先事项有一个清晰的认识，接着就是完全不再打扰他们，让他们自己完成要做的工作。
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我所要做的大部分事情只是简单的倾听、观察和思考，偶尔也要作出一些决定，行动并不是最重要的。我的目标是尽量减少自己对他们工作的介入，只有当我插手其中就可以优化整个工作流程的时候，我才会那么做。
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我想要确保我的团队有一个能让他们获得成功的环境：必要的资源和时间，关键性的指导，不受不合理要求的束缚，承担风险的机会，以及在工作出现问题时能受到保护。
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不过，我插手的事情仍旧比我想象的要多，我还在学习的过程中。通过更少的管理，我知道我会变得更有效率。
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做得少一点，并且做得好一点。你会让事情变得对每个人都更好。
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约翰·亨特是好奇猫有限公司（Curious Cat Ltd.）的创始人兼CEO，也是《管理事项》（Management Matters）一书的作者，他现在居住于马来西亚，并在那里工作。
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小工具的大作用
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赛斯·卡汉
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我在很多年以前为世界银行工作过，世界银行想要提供一个全球性的知识管理系统，这在20世纪90年代的时候是一种风尚。
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最初的成果是一种激进现实主义方案：那是一个大型的私营在线百科，有着所有文件、表单、机构讲座的目录，这一切都被扔到在线的数据库里，让员工们可以“很容易”地看到它们。
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这一切都是失败的。即使在经过大量的资料收集和编纂工作以后，资料库里大部分的条目仍旧是空着的。当人们想要看看数据库里有什么内容时，他们往往什么都找不到。有过一两次这样的经历以后，人们受够了，于是再也不会用这个系统了。
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技术部门的管理层没有意识到这一点，仍继续构建着这个数据库。最终，我的上司制作了一份标记颜色的图像，显示出各个空着的类目时，技术部门的管理层才发现了这个情况。问题是：该怎么办呢？
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