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人们越忙碌的时候，思维越容易变得多产。大多数的管理者就是这么认为的。给自己的一整天都排满各种活动以凸显自己在工作中的活力和努力程度，这样做法好像挺吸引人的。然而，人们本来就很少有时间来作一些思考，如果把一天的日程都排得那么满，想要有时间思考就更困难了。
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每个人都会同意，花点儿时间进行思考是明智的。但是，我很少发现管理者们会给予这样的思考时间以优先权。管理者们会觉得思考很有价值，但是他们的日程表排得如此之满，以至于自己根本没办法挤出时间来思考。结果就是：人们只是为了忙碌而忙碌。
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我永远不会忘记的是，自己刚成为一个软件开发团队的管理者时学到的教训。软件程序员们似乎都懂得思考的重要性。其中一个秘密在于，成功的编程需要深入而不受打扰的思考。
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当我在管理软件开发团队的时候，工作的重点就是放任他们四处遨游的思维。我最重要的任务就是确保团队成员对于公司的商业目标和优先事项有一个清晰的认识，接着就是完全不再打扰他们，让他们自己完成要做的工作。
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我所要做的大部分事情只是简单的倾听、观察和思考，偶尔也要作出一些决定，行动并不是最重要的。我的目标是尽量减少自己对他们工作的介入，只有当我插手其中就可以优化整个工作流程的时候，我才会那么做。
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我想要确保我的团队有一个能让他们获得成功的环境：必要的资源和时间，关键性的指导，不受不合理要求的束缚，承担风险的机会，以及在工作出现问题时能受到保护。
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不过，我插手的事情仍旧比我想象的要多，我还在学习的过程中。通过更少的管理，我知道我会变得更有效率。
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做得少一点，并且做得好一点。你会让事情变得对每个人都更好。
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约翰·亨特是好奇猫有限公司（Curious Cat Ltd.）的创始人兼CEO，也是《管理事项》（Management Matters）一书的作者，他现在居住于马来西亚，并在那里工作。
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小工具的大作用
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赛斯·卡汉
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我在很多年以前为世界银行工作过，世界银行想要提供一个全球性的知识管理系统，这在20世纪90年代的时候是一种风尚。
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最初的成果是一种激进现实主义方案：那是一个大型的私营在线百科，有着所有文件、表单、机构讲座的目录，这一切都被扔到在线的数据库里，让员工们可以“很容易”地看到它们。
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这一切都是失败的。即使在经过大量的资料收集和编纂工作以后，资料库里大部分的条目仍旧是空着的。当人们想要看看数据库里有什么内容时，他们往往什么都找不到。有过一两次这样的经历以后，人们受够了，于是再也不会用这个系统了。
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技术部门的管理层没有意识到这一点，仍继续构建着这个数据库。最终，我的上司制作了一份标记颜色的图像，显示出各个空着的类目时，技术部门的管理层才发现了这个情况。问题是：该怎么办呢？
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突破口就在一个为人们提供两种信息的小工具身上：一个集合了天气预报功能和新闻功能小工具。本来，它只是被当作一个小工具使用，并没有显得多重要。但是，它的使用频率却特别高。有大量的人会来到知识管理系统里使用这个工具。作为世界银行的员工，出门旅行是司空见惯的，而天气和新闻这两种重要信息对人们来说是不可或缺的。有了这些信息，人们就能了解旅行目的地的情况，也知道该带哪些衣服随行。
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这个微不足道的小工具，最终拯救了整个知识管理系统。
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那完全是一个灵光一闪的瞬间。我们决定把注意力集中在创造高质量的功能组合方面，而不再把知识管理系统的技术和超大容量当作重点。我们致力于组织特殊的活动，让人们聚集起来思考各种关键问题，或者是让他们能够以一种对彼此有益的方式互动起来。我们开始明白，这一切与知识容量无关，而与知识的创造有关。我们召集了一个关于知识的集会。我们根据不同的重要话题组织了不同的主题小组。我们注重于学习如何用富有成效的方式让人们聚集起来，而不是尝试建立一个虚拟的国会图书馆。
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即使是10年以后，其中很多小组仍旧健在。这些小组经历了机构重组、预算的涨落，甚至领导层的更替。
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试图变得全面而无所不包，有时候并不那么实用。
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赛斯·卡汉是畅销书《正确的改进》（Getting Change Right）一书的作者。
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精简：大数据时代的商业制胜法则 精简法则3 有限的信息能激发无限的想象力
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一幅真正的艺术作品中的不完美之处使欣赏它的人成为艺术家。
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