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在我的工作中，我运用了一种缩写为“KISS”的管理方法，即“保持（Keep）、增加（Increase）、开始（Start）、停止（Stop）。”
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在我第一次向很多和我共事过的管理者介绍这种方法之前，他们几乎都会将一半的工作时间用在各种不那么重要的事情上。“KISS”管理方法中最难以定义的就是“停止”：我们都倾向于认为手中从事的工作是重要的，不愿停手。然而事实上，“停止”这些工作往往可以带来更好的结果。只有这样，所谓的停工可以应用在个人、团队或者组织的身上。它们看上去可能微不足道，但是就和蝴蝶效应一样，经常会收获一个“不相称”的积极结果。
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记得在我工作过的一个制药公司中，公司撤销了原先制定的繁复的开销政策，取而代之的是一个简单的规则：员工可以签字申请使用公司资金，但是必须将这些开销、费用登记到公司内网的一个网站上。
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换句话说，公司的管理层就此将所有的开销透明化，使得每一位员工都可以看见。于是，为了能够降低看上去过高的开销，人们自发地分享最佳的节省开销方案，并互相比较、竞争，最终使得公司的开销数额得以减少。这是一个相当不错的自动调节手段。
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我最喜欢的故事则和一个保险公司有关，这家公司的CEO邀请了一个非常忙碌的营销主管加入公司的改进小组，这位营销主管每周只需出席小组一天。然而，这份邀请出于某些原因却让营销主管非常生气。
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一段时间以后，我遇到了他，并问他生气的原因。营销主管告诉了我在和CEO谈了加入公司小组的事宜之后，他回到了自己的办公室，发现公司的人翻看了他的工作日志，为了让他一周腾出一天的时间，有人在工作日志中删除了一些本应该他完成的一些工作和需要参与的会议。
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我没能理解其中的原因。到底是什么让他这么不高兴？
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他的回答是：“没人注意到我没完成那些工作，也没人注意到我没办法去开会。”
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尼克·奥伯伦斯基是一个主要在英国工作的领导力培训顾问，也是《复杂适应性领导力》一书的作者。
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应对休假申请的精简法
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丹·马柯维茨
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几年以前，我管理着一个7人小团队。
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我们的公司有一本很经典的人力资源手册，其中充斥着各种让人心烦意乱的规章制度：你可以获得几天假期、这些假期是如何获得的，还有你什么时候可以使用这些假期。
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对于员工休假这件事的管理，的确很麻烦。人们得向我提交请假报告，接着我得把这些报告交到人力资源中心。对每个人来说，在流程中的等待过程实在太漫长了。我们还有更多重要的事情要去做，我们也不可能总是根据要求来提前填好这些请假单。作为产品市场营销者，我们经常会进行大范围的外出活动，这让我们难以提前填表并交付申请。
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之后，我决定，应对请假申请的最佳手段就是干脆忽略它。
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我告诉我的团队成员，只要他们完成了自己的任务，我就不会再管他们每年休了多少天假。毕竟，如果他们可以令人满意地完成自己的任务，那么每年让他们休三四个星期，会让他们工作起来更有动力。
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我对他们说，我相信他们判断自己每年应休假期的长短的能力。我觉得如果公司可以相信他们管理生产线的能力，那么我当然也可以相信他们管理自己假期时间的能力。我唯一的要求就是，在他们打算休假之前，一定要事先通知我，以防休假时间正好与工作任务上重要的截止日期相冲突。
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这个办法确实有效。我从大量的请假申请单中解脱出来，团队成员感觉自己受到了重视，他们通过假期的旅行休养生息。最有趣的是，团队成员的实际休假时间反而缩短了。
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我花了不少时间才搞清楚其中的原因，不过原因其实很容易说得通：当你被告知可以休10天假时，你往往会立刻想方设法地把假期延长到11天——你试图打“擦边球”并试图挑战规章制度。不过，如果你被告知在不滥用这个权利的前提下，根据自己的最佳判断想休假多久就休多久的话，那么这反而会成为你最重的负担。
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我们团队成员的注意力从如何挑战公司制度转移到了如何不辜负自己肩负的那些责任。
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团队成员的工作完成得相当好。
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丹·马柯维茨是时光倒流管理咨询中心（TimeBack Management）的创始人，这个机构是美国精益企业研究所的成员之一，他还著有《单人工厂》（A Factory of One）一书。
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管得越少，管得越好
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约翰·亨特
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在我职业生涯的初期，有一位上司问我，为什么我在工作时间没有工作。我没有坐在办公桌前：没有看书，没有敲打我的键盘，没有打电话，也没有开会；我看上去只是坐在角落里发呆。显然，这是在浪费时间。我对上司解释说，我在思考。
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