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只要人处于第二阶段，他们就会相信自己的命运不是掌握在自己手中。因为任何事情的成败实际取决于别人，所以他们总避免让自己承担责任。他们经常会用这些短语：“我会尽力”“我不能保证”“我不能确定老板对于这个会说什么”“那是不可能的”“我们不能这么做”“这与政策不符”和“我不能强迫别人去完成他们的工作”。物理学家将效率定义为“单位时间内所做的工作”。从这个定义上来说，第二阶段语言可以精简为“我的活是低效率的”，因为即使我抱怨一整天，也没什么实质性的变化。
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有时候，形成第二阶段的原因并不是个人，而是系统本身。我们曾和一家在初期处于第五阶段的公司一起工作过。随着公司雇佣的人增多，官僚主义在这个“最佳实践”系统里滋生。十年后，有人告诉我们：“我曾经将这里的工作当作一种使命，但现在它就只是一份文书工作而已。”她接着说，“我的薪水还不错（大多数情况都是这样），这让我没办法选择离开，所以我就忍了吧。”就这样，她的生活糟透了，这家公司的主导部落阶段变成了第二阶段。金手铐往往可能成为一个陷阱，让人们停留在第二阶段。
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第二阶段语言系统也会偏离其核心价值。当我们问及处于这个阶段的人，他们是以什么原则来指导自己的生活时，回复总充满了世故。一位公共事业部的经理的话如下：“我曾经也以为实现价值是非常重要的，但现在我的看法一定会让你们很失望。”第二阶段与价值之间的关系是围绕着冷嘲热讽、挖苦或辞职的。
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在大多数情况下，类似罗杰这样的人最终会推进到第三阶段，成为他们曾经讨厌的那类经理。（接下来两章里我们会看到，他们不需要在这个阶段停留很长时间。）同时，他们会试图与其他失意者联手，形成第二阶段文化群体。如果这个群体处于第二阶段早期，那它极容易变得对社会充满敌意（第一阶段标记之一）。大多数第二阶段文化处于中期，我们的同事斯科特·韦纳——医疗保健行业的首席财务官——称这类人群为根深蒂固的平庸。第二阶段后期是罗杰所处的状态：一群人为了等升职而忍受着，等到他们得到后他们就可以跳出。
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第二阶段早期
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处于第二阶段早期的人站在第一阶段与第二阶段的交界处，因此他们总是处于倒退的危险中。我们曾向一家大型制造公司提供过咨询，当时他们正准备将业务外包到亚洲，在裁员的浪潮中，整个部落下降到了第二阶段早期。尽管美国总部里一切顺利进行着，但是经理们组织起来，搞了个彩池，下注哪个部门将会第一个裁员，“卷铺盖走人”。
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当人们从第一阶段推进时，他们通常最终停留在第二阶段早期。上一章里提到的约瑟夫正是处于这个阶段，“生活糟透了”会时不时再次挂在他的嘴边，重新滥用药品会让他对生活充满绝望和敌意。不过，只要他保持清醒，他就会明白只是自己不受命运眷顾，还是有些人是天之骄子的。第二阶段早期的人们常常处于考察期，他们的部落会观察他们，无论是针对过去的失误还是未来可能发生的行为。
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指导建议：对第一阶段行为必须零容忍。使人们稳定在第二阶段的关键在于，这个部落里的人绝不容忍第一阶段行为。一旦有人退出，部落应该去追赶他们，试图把他们拉回来。如果这些人清晰地决定堕落并且不听任何劝告，部落应该明确地告诉他们出发规则，比如约瑟夫的30天内不许回家。
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第二阶段的人凑在一起，他们议论的焦点往往专注于他们是如何被管理人员或者系统“扭曲”的。与上个章节我们碰到的人不同，他们的遭遇是与自身——那些他们认为应该责怪的人息息相关的，而不关生活本身。他们能够看到生活是可以很好的，但是第一阶段的人只能看到持续的绝望。
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第二阶段早期的人非常关注处于后面那些阶段的人。因为早期是不稳定的，所以这些人有很大的风险会下降到第一阶段。管理层，特别是供职于制造企业的那些人，经常会恐惧——这是正确的反应——工作场所暴力或者自残行为，包括自杀。我们观察到在Dot-com公司业务崩溃时，发生了好几起自杀事件。人们从第五阶段（我们什么都能做——我们在重塑零售业）下降到第四阶段（我们比对手更强大，因为我们有更多的现金流），到第三阶段（你失去工作是因为你太糟糕了，我还有工作），以及第二阶段（我没有工作，没有前途，我的保时捷刚被拿去抵债了），最后到第一阶段（药物和自杀）。恐惧会让第二阶段早期的人下降到第一阶段——尤其是当这个人是从更高的阶段快速下降来的。“他看上去似乎崩溃了。他什么时候才能触底呢？”这是一个经理向我们描述他的前雇员恐惧时说的话。
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第二阶段早期的人面临三个选择：一、找到一个第二阶段早期的部落加入；二、把他们的愤怒抛诸脑后，向上移动；三、像约瑟夫一样，下降到第一阶段。
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第二阶段中期
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第二阶段中期的人往往也会抱团，形成一个在外界看来与第四阶段（“我们很牛”）类似的部落。与这些后面阶段的部落不同的是，第二阶段中期部落之所以凑在一起，是因为他们都认为是某些人或者某件事拖住了他们，让他们沦落至此。可能是老板、系统、他们自身的学历的缘故，或者是因为他们的父母没有很好地养育他们，致使他们没有竞争力。他们接受这些障碍，并且相信它们会一直存在。所以他们放弃了，联合起来形成一个相互抚慰的群体。
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最常用的靶子是老板。第二阶段中期的标志之一就是，在工位隔间上、咖啡机上甚至塑料叶子植物上贴呆伯特漫画。
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从某种意义上来说，呆伯特之父——斯科特·亚当斯已经成为这些人的代言人。因为在他们看来，自己是在为笨蛋工作。呆伯特，一个漫画人物，准确地代表了美国25%的工作环境里的那些人，这真是令人不安。
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嘲笑糟糕的经理——呆伯特漫画里的“白痴老板”——消耗掉了第二阶段中期的人大量的时间。因为第二阶段的讨论通常是“我的老板让我的生活闹心”，没有什么比亚当斯笔下所描述的那样能更好地从内部角度解释这种思维的了。
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我们采访亚当斯，问他为什么这么多人工作得不开心，觉得他们不能发挥所长。“‘白痴老板’是系统必需的，”亚当斯说，“如果换个能真正关心员工的人，整个团队就会在他的带领下变得没有效率起来。你可以说诸如‘好吧，我们可以损失点利润。我们不想错过孩子们的小联盟比赛’。那为什么不把最后期限推后一点点呢？”
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“只要让员工看见了管理者的软弱，那么所有人都会突然出现一个去世的亲人，他们不得不去参加葬礼。有时候适当冷漠和邪恶是必须的。如果没有的话，系统就会崩溃。”
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在我们采访亚当斯，问及呆伯特类型的老板是什么样子时，经过深思熟虑，他说出“邪恶”这个词。“老板是很可怜的，因为我经常说，领导是需要深刻和天生的邪恶感的。你仔细想想，领导不就是为了让别人去做他不想做的事情吗？比如说，你不需要一个领袖告诉你：‘把这个美味的饼干吃了吧。’”
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他继续道：“但是如果说‘我要让你在周末放弃跟家人在一起的时间来工作，因为你这么做我就能拿到巨额奖金’呢？这就是邪恶。你试图让人们做不能让他们利益最大化的事情——并且他们知道自己的利益没有最大化。当你用你的‘领导’技能和普廷6神力让他们屈从于你的意志时，他们也不得不做。领导的本质就是让人们做他们不想做的事情。”
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亚当斯创造了一个完美的第三阶段模板，清晰地解释了为什么第三阶段的老板会催生第二个阶段的部落。同时，他也帮助回答了一个问题：“如果你的老板是白痴的话，那你为什么不去别的地方工作呢？”
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他是这样回答这个问题的：“我曾在旧金山的克罗克银行工作，那时候我以为在一家大公司发生的事情，不一定会在另一家大公司里再次发生。一定是我自己在选择工作的事情上犯了什么错误。后来我换了很多工作，在不同的建筑物里工作，但困扰我的东西仍旧相似。”
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“很多人写信问我，呆伯特第一次被创造出来是在什么时候。”他补充道，“他们在信里说我打消了他们换工作的念头，因为‘天下乌鸦一般黑’。”
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亚当斯认为，当人们逐渐意识到“邪恶的老板”到处都是时，他们开始认同公司系统本身是无效的，“邪恶老板”只是公司DNA的一部分。（我们必须注意，我们不会用“邪恶”来形容对任何一个阶段的看法。平心而论，我们认为亚当斯使用这个词是为了制造出戏剧性的效果。但问题是，类似“坏”“邪恶”和“错误”这类词汇在用作标签时是带有感情色彩的，人们不能避免感性思考。）
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第二阶段中期陷阱
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