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告诉那些你认为处于第三阶段的人，他们的职业生涯存在危险。本书的读者应该能够辨识出周围处于第三阶段的人。但这里存在危险。如果你指出他处于第三阶段，尤其是如果他处于第三阶段早期或者中期，他也许会拒绝承认，并且变得非常愤怒。（我们将会在第7章看到，很多处于第三阶段的人认为他们处于第五阶段。）这时候你应该如何做呢？解决办法之一就是让他看本书，并附上说明，让他阅读本章及下一章内容。
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与那些愿意跟你分享志向的人建立关系。我们将提供很多资源，帮助你免费地与其他读者进行电话沟通、面对面会议或者网上交流。请访问我们的网站——www.triballeadership.net，并加入讨论区。
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找一个处于第四阶段的人当导师。我们的一位读者最近写信告诉我们：“我这些年一直祈祷能认识的那个（第四阶段的导师）真的改变了我的生活。他们帮助我走出了我待了30年之久的第三阶段。”
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你也许会和我们研究中的很多人得出同样的结论：那就是你处于第三阶段，虽然你为自己所获得的成就感到自豪，但是维持“我很牛”的成本可能远远高于所获得的利益。当人们察觉到自己的行为试图把别人定位为第二阶段时，他们将会重新审视四周。一位南亚的经理告诉我们：“我很惊讶地发现，我周围的人比我想象中的更优秀和特别。”一位纽约的金融高管面带微笑地说：“人们不像我想象中的那么白痴。”一名我们将会在下一章里碰到的前工会主席说：“我注意到我并没有产生影响，同时那些被我视为敌人的人其实应该可以成为我的伙伴的。”
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让人们意识到他所使用的是管理方法，而不是领导力。处于第三阶段的人将领导力视为完成清单里列出的一系列任务（例如，“设定目标”“定位”以及“有意识地倾听”）。一旦领导力变得千篇一律，它就不再是领导力了——而是管理方法。让别人意识到自己的领导行为处于第三阶段的方法就是，帮助他了解到他根本就不是一个领袖。这种认知很可能会推动他进入下一章中所提及的顿悟中去。
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一旦你开始注意到别人富有洞察力的特质和独特的才能时，他们看上去就会变得充满潜力，值得学习和共事。这种观察角度将会是你通往顿悟的跳板，它会带你进入第四阶段——那个充满部落领导力的阶段。
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第三阶段总结
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·第三阶段的人与他人建立一系列的双边（二人）关系。本阶段的语言表达为“我很牛”，其所隐藏的含义是“但你不牛”。
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·当第三阶段的人聚集到一起时，他们会试图把别人比下去（从个人角度），贬低别人。尽管这些通常以幽默的方式表达出来，但其效果相同：每个人都在争取主导地位。个人行为表现为一种“孤独勇士”的精神，聚集起来就形成了“西部荒原”文化。
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第三阶段杠杆点：
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·鼓励他参与一些不能独立完成的项目。简单来说，给他指派一些需要合作才能完成的工作。
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·指出他的成功是通过自己的努力获得的，但下一层次的成功需要通过另一种完全不同的方式来获得。换句话说，告诉他是什么让他达到现在的成就，并让他知道这些不足以支撑他继续前行。
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·向他描述处于第四阶段行为模式的榜样（最好是公司内部的）。你可以通过以下三点来判断这个人是否处于第四阶段：一、强调点在“我们”上，二、团队数目（三人关系，第10章中会有所介绍），三、成功来自团队的努力。
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·当有人抱怨说，他没有时间，别人不够好（第三阶段两个主要抱怨）时，可以告诉他，因为他的工作生涯完全依赖于个人技巧，所以别人很难真正提供有效帮助。
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·向他讲述你从第三阶段过渡到第四阶段的故事。
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·让他知道真正的力量不是来自知识，而是关系网络，并且智慧比信息所起的杠杆作用更为巨大。赞美他所获得的成功——他可能已经非常成功——并强调你是与他站在一边的。同时，帮助他注意到，要实现他的目标，他个人的力量是不够的，无论他有多聪明或者多么才华横溢。
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·鼓励他在公司政策允许的情况下，尽可能地采取透明管理的方式。指导他不要遵循第三阶段的倾向，只告诉别人他们需要知道的事情。相反，鼓励他与别人尽可能多地交流沟通。
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·鼓励他形成多人关系。
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成功标志：
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·他会将语言中的“我”用“我们”取代。当人们问及他成功的秘诀时，他会将之归因于他的团队，而不是他自己。
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·他会积极地建立多人关系，他的人际关系网会从几十人增加到几百人。
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·他工作的时间少了，但是能完成更多的事情。
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·他关于“我没有足够的时间”以及“没人像我这么优秀”的抱怨消失了。
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·他的效率将增加30%以上。
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·他与人沟通时尽量透明。
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