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最引人注目的是，他与管理层一起致力于让公司专注于自身价值观。他们所参照过的唯一模式是几十年前的惠普模式，这还是在他们完成安进价值观初稿之后。我们谈到近年来的一些其他例子，其中大多数都被他否定掉。“我们看过那些，”他说，“其中的部分都是公关部门或者咨询师写的。它（价值观模式）只有在整个公司一起研究以及领导层积极推进时才会有意义。”我们想补充的是：那些积极推动的角色会被部落认可为领袖。
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即使将安进进入生物技术领域的时机非常完美这点也考虑在内，这家公司的成功也是前所未有的。在1983年首轮上市的时候，每股估值低于17美元，在2000年宾德卸任时，将复权考虑在内，每股的价值高达2784美元。1994年，安进被授予国家科技奖章，这是由美国总统颁发的最高科技奖。当时只有贝尔实验室和杜邦公司这两家公司获得过该奖项。在他领导过12年的这家公司里，他的名字在每次被提及时，都会被报以微笑和尊敬。是的，宾德对于价值观的专注使他成为生物技术领域最伟大的部落领袖之一。
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第四阶段的建立
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本章的目的是探讨拥有第四阶段的两个最重要的方面：识别和利用核心价值观，以及将之与事业目标相匹配。部落里的一切都需要围绕这些方面来建设：项目、活动、提议以及实施——除非它们围绕价值观和部落目标——都应该被重新考虑，直到它们与这些指导原则相一致，否则就会被取消。
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从定义上来看，核心价值观与终极事业目标永远不能像公司完成电脑升级那样“被完成”。价值观，比如“诚信”或者“创新”，是永恒的，而终极事业目标是遥远的，即使安进公司取得了所有的技术突破，也无法达到这一点。
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我们在各个领域都找到了稳定的第四阶段部落：建筑业、工程业、高新科技、政府部门，以及教育部门。在任何情况下，“我们很牛”文化都与核心价值观和事业目标密不可分。
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价值观共享的重要性
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即使部落领袖除了让人们认识到价值观这点外什么都没做，他们的效果也非常明显。凯瑟琳·卡尔迪斯，苹果零售店的前首席运营官，向我们描述了她在公司里最感动的一些日子：“我让他们（我团队里的人）写下团队中他们真正喜欢和佩服的人。我们询问了他们的价值观……我把它们写在一张羊皮纸上，然后拿给团队成员。有个家伙眼睛湿了，因为他从来没有被这么夸过。”卡尔迪斯补充道，“团队里的成员互相尊重，每个人都是团队的一员。”
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找到团队里所有人共同的价值观可以让整个部落变得互相欣赏、充满温情，并会让部落有一些外界看来近乎奇迹的表现。迈克·埃鲁齐翁，1980年获得奥运会金牌的美国曲棍球队队长，将他们的成功归因于共同价值观。在向记者讲述他们团队历史性的表现时，他补充道：“1980年我们赢得了比赛胜利，那并不是一个奇迹。我们赢是因为我们拥有很强的相互认同感和职业道德，这不仅仅发生在一两场比赛中，而是贯穿于那六个月，甚至从我们小时候刚开始训练的时候就已经产生。上千人竞争参与到奥运会的队伍中去，但只有二十个名额，所以选拔的时候必须要有个标准。”对他而言，这个标准基于“相互的认同感和自豪感……这一切都与传统的价值观相关”。他的陈述让我们联想到如今的篮球“梦之队”，那支由第三阶段优等生的超级明星组成的队伍。由于缺乏团队意识，他们被那些处于第四阶段团结在一起的“小”球员们击败。
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在我们的研究中，大部分的部落领袖都知道依据价值观雇佣人才的重要性，但很少会有人将这点阐述得与宾德（他曾花费大量时间在军事研究上）的一样清晰。他说：“如果找一组（军事上）特种部队，将他们单独分开，问每个人相同的问题，你一定会得到大致相同的答案。价值观的一致性建立起一支高效的团队。子弹从耳边飞过，他们没有时间去争论。他们必须以相似的方式去思考、反应。”
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宾德在安进公司的任期内大多数时间都处于“子弹飞过”的状态，他们所回应的方式就是，员工团结在一起。回顾自己担任CEO的1988年至2000年间，美国国会曾认真考虑过将创新企业研发的、用以治疗少于20万人疾病问题的药品的独家专利时间缩短。一些美国以外的非创新型公司主导了这项提案，并得到了美国生物技术许可部的支持。讽刺的是，这个提案正是针对安进公司成功捍卫其拳头产品红细胞生成素针剂一事的反应。尽管每年在研究和开发上投入大量资金——某些年份这个比例高达29%——将研究变成新的产品还是不太容易。劳动力需求急剧增长，就像20世纪80年代中期安进员工预测的那样，这种需求给公司运行系统带来压力。然而，安进依靠自身的八个价值观做出了很多决定，维持了自身的原则和专注性，部落文化一直维持在第四阶段。
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确认价值观
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在人们听闻第四阶段公司是怎样依靠共同价值观建立起来的时候，他们几乎都会问同一个问题：我该如何确认团队成员和潜在员工的共同价值观呢？
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呆伯特之父——斯科特·亚当斯指出，这样做非常难。“大家都不傻，”他说，“如果我想要获得一份工作，我就会说些我认为别人想听的，如果对方想听的是公司价值观，那么我就会跟他讨论这个。”他说对了两点：大家都不傻，以及他们会经常尝试说些“对”的东西。
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我们用这个问题问宾德的时候，他的问答是：“不知道我们的价值观的人多得惊人——这其中甚至包括一些著名的科学家和企业高管。”他补充道：“即使他们读过这些价值观，他们也不能感同身受，一个称职的招聘者很容易就能‘嗅出’这点。”（有趣的是，“嗅出”这个词也曾被南加州大学校长史蒂夫·山普用来描述如何分辨出担任需要第四阶段行为的岗位但却属于第三阶段的学校管理人员。）
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我们把同样的问题抛给IDEO公司的大卫·凯利。他刚参加完公司传统的“被午餐”——十名员工同一名候选人共进午餐。“你可能会骗过一两个人，但你不能同时在十个人的注视下薅到羊毛。”
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宾德和凯利都补充，为了让部落招聘方式更有效，大家必须完全明白什么是公司的价值观和企业文化，以及它们的含义。就像宾德说的：“只知道这些词语是没有用的——你必须要明白这其中的真正含义。有些人尝试使用这些词汇，但如果不是出于内心，是很容易被看出来的。”
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我们将提供两种方式来确认价值观，这两者皆是我们从研究对象身上学来的。第一种方式耗费时间长但非常有效——讲一个关于你如何获得核心价值观的故事。以下是约翰·金的故事之一：
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我六岁那年，认识了一个好朋友，他叫里奇·托德。我们每天晚上一起踢球，完事后他会打开他的唐老鸭饭盒，拿出一块巧克力棒，掰成两半，让我选一半。大概过了三周，我决定也带巧克力棒来跟他分享。我非常兴奋，准备好了钱。第二天，我穿着新牛仔裤和红色网球鞋，早早出门，好有时间路过一元店买巧克力棒。
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那家店的老板李吉理跟我打招呼，我回敬了声“你好”。因为来得早，所以我直奔商店里我最爱的学习用品区准备逛逛。我站在那里，看了看量角器和铅笔，然后看到了自己梦寐以求的东西：一个蓝色笔记本，封面上有弹簧可以折叠打开的那种，那正是我想要的东西。我必须要得到它。但问题是买了它之后就没有钱再买巧克力棒了。我的解决方式是将笔记本藏到裤子里，摇摇晃晃地走到柜台边，把五分钱和巧克力棒放上去。我简直不敢抬头。他问道：“这就是全部吗，约翰？”我说：“是的。”我转身，在走出门的那一瞬间他说道：“那你裤子里的笔记本怎么算呢？”
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当我转过身来面向他时，我泪流满面，既尴尬又害怕。我哭道：“求你不要打电话告诉我妈妈。”他说：“我们必须打电话告诉她。”他打给我母亲，她在电话那头都能听见我的哭泣声，李吉理先生说：“金夫人，约翰在这里，我现在就想和你谈谈。”她很快就出现在商店门口，问他：“你对我儿子做了什么？”他举起笔记本说：“约翰想要偷这个。”在沉默之后，母亲向我走来，说道：“我对你非常失望，”然后说出了每一代孩子都会为之恐惧和绝望的话：“等你父亲到家之后，你得跟他谈谈。”
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她为那个本子付了钱，拿着它送我去了学校，让我仔细想想刚才发生的事情。我到学校的时候已经迟到了，且大脑一片空白。我不记得玛丽·伊丽莎白老师那天讲了些什么，但我记得她提到了很多关于盗贼、死亡和地狱的事情。课后，当我回到家，我不得不跟我父亲谈了谈——这是我人生中最艰难的谈话之一。那天我学会了诚实，诚实变成了我最坚持的原则。这件事影响了我整个人生，从六岁的那一刻起，诚实成了我的核心价值观之一。直到今天，如果我看到别人做了些不诚实的事情，我就一定要说出来，或者让他离开。
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当人们听到这样一个故事，他们经常也会回敬一个自己的故事。在很多情况下，他们所说的东西会传达出相同的价值观——在这里是诚实——但这一切并不如你想象中那样。约翰曾经向数千人讲述过这个故事，然后，在听完那个回敬的故事之后，他问第三方从那个故事里听出的价值观是什么。大多数情况下并不是诚实——而是家庭观、诚信、创新精神，或者一些其他的价值观。
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西亚拉医疗基金会是我们的客户之一，我们为这个非营利组织的管理层设立了领导力发展培训项目，至今这个项目已发展了六个年头。在我们注意到部落领袖往往喜欢讲述一些负载价值观的故事后，我们用了九个月向别人讲述我们自己的故事，然后收集听众的反馈。尽管每次这个项目开始的时候满屋子都是陌生人，但几个小时之后，每个人都开始告诉别人他或者她自己的故事，然后每个人都知道了彼此的核心价值观。通常情况下，这个过程会持续到很晚。最引人注意的是，九个月后，大多数人还会记得彼此的故事，甚至包括一些生动的细节。
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了解别人价值观的第二种方式是：询问一个简单的问题，然后再加上三到五个开放性的问题。比如说，可以问这样一个不错的问题：“你最为之骄傲的是什么？”通常别人会给出一些背简历式的回答，如工作、学位，或者销售成绩。在经过几个开放性的提问之后，你会发现，这些成就让他们骄傲的原因是因为它帮助到了别人，促进家庭幸福，或者让某个人有所改变。总之，你会发现，这些骄傲的背后是一些与价值观相匹配的行动，然后你就能了解这些人的价值观到底是什么了。
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