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很多第三阶段的机构组织拒绝那些不是由他们发起的创新——这种情况通常被称为“不是在这里发明综合征”。而类似格里芬这样的第四阶段机构，则会积极将这种资源、方法、咨询，以及其他所有东西用来建设部落。法国梧桐依靠口碑相传，在获得资源和保持会员上获得了巨大的成功。用部落领袖的语言来说，这家机构的成功是建立在三边关系上的。“我们不做广告，”弗兰普顿指出，“法国梧桐是独特的，它的宣传在很大程度上建立在别人的无私关怀上。我们选择了不声张，而是让别人找到我们。”她补充的时候提到了基于核心价值观的关系网的好处：“我们低耗能，会员们是根据理智的判断和情感的认同选择加入的。”
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一次又一次，我们看到第四阶段组织“建立三边关系”有创新。IDEO让专家们介入几乎所有主题——这些专家都是世界级的——去看能从这种互动中擦出什么火花。Men s Wearhouse的乔治·齐默将心灵导师作家乔布拉纳入这家上市公司的董事会。当我们问齐默其他董事会成员如何反应时，他说：“有一位董事会成员问我，‘他（乔布拉）是谁？’我笑了，让他回家去请教他老婆。他的妻子告诉了他，现在他举双手赞同。乔布拉是个很牛的人。”齐默将这位具有创新精神的人引入三边关系，让他与董事会中的投资银行家们一起带来新的视角。
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三边关系和业务发展
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雷德·霍夫曼，LinkedIn创始人兼前CEO，是互联网时代个人社交网络的新兴专家。这家公司允许用户申请加入别人的个人关系网，从而获得进入他们部落的机会。这个网络系统要求，任意两个人接触前都需获得一个中间联系人的许可。
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和大多数从事着改变世界工作的人类似，霍夫曼将他的价值观带入这个新时代里自己的角色中。“我所感兴趣的是，当互联网成为大规模变革的中坚力量，创造实际经济利益和改善人们的生活时，会发生什么事情。”霍夫曼建立LinkedIn是基于“终身工作制是过时的方式”的理念上，同时他也认为，在新经济中，“世界上每一位职业人士都需要在网络上挂上块招牌”。
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他补充道：“从商业角度上来看，80%～90%的情况下，一个人会花费时间在另一个人身上，都是由于他们之间的中间人。”他设想了一个允许用户请中间人介绍给他们用户的系统——一个小型的三边关系。
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我们向他学习的过程很曲折。在本书设立采访名单时，霍夫曼就已经在我们的名单上。我们发邮件、传真，甚至打电话到LinkedIn的公关部门。霍夫曼团队的一名成员看到了我们的留言，他发邮件给戴夫，建议最好还是通过这个网络系统来联系这位创始人。
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戴夫登录LinkedIn，向霍夫曼发出链接邀请，并得知他与霍夫曼之间有一个间接关系——戴夫高中时最好的朋友，现在是一家高科技公司的CEO。戴夫向他的好友发出请求，让他介绍他和霍夫曼认识。戴夫的朋友在推荐的时候提到了他们之间的共同价值观，戴夫的个人成就，以及他们彼此能从这次会面中分别获得什么好处。
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指导意见：三边关系如何能够解决你的问题？本书中心主题是，如果你和你的部落一样精明能干，那么在提升部落之后，你的收获会数倍于你所付出的努力。我们还没有见到过不能被三边关系解决的问题，譬如我们不能与霍夫曼约个采访这类问题。指导时可以问下面这个不错的问题：“应该建立什么样的三边关系才能解决这个问题呢？”这个问题的最高段位版本（对稳定的第四阶段最有用）是：“什么样的三边关系能够帮助我们发现并解决我们甚至不能想象的大问题？”
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“大多数人都不明白，管理职业生涯其实就是管理一系列的关系。”霍夫曼告诉我们，“人们需要在脑海中形成这样一个概念。”他认为，交换名片的方式在新经济时代是远远不够的。
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“教育机构里所学到的东西正在被现代化职业发展的现实一一淘汰。”他补充道。“这意味着你在学校里学到的那些关于如何建立、管理和维护职业生涯的手段都落伍了，无论在什么地方。”他断言。依据我们的经验，他是对的。商学院职业管理课程中一个重要组成部分是“行业之夜”，就是会请不同领域的领袖——大多是校友——来谈谈他们做了些什么，然后与工商管理硕士的学生们相互建立关系网络。大多数求职者将行业之夜看成一个机会，他们给人们留下个好印象，然后得到一叠名片。然后，他们会一一地给这些商业领袖们发邮件，通常会写：“非常荣幸能与您见面……我想要帮助贵公司……我们可以继续交流吗？”这样的邮件过于泛滥，使得即便最有意向的人也不再回复这些邮件，这让学生们非常挫败。霍夫曼指出，双边关系在求职中不太有效。我们可以扩大概念，双边关系在机构运营、建立新任务或者取得巨大成功上面都不太有效。
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“商学院教授的职业管理方法必须得改，”霍夫曼继续道，“它对获得成功没什么意义。”事实上，当部落领袖们在商学院中谈及三边关系时，学生们非常震惊。“为什么以前没人教过我们这些？”很多学生问道。三边关系属于那种看上去非常明显，但如果不动手去做则不可见的理念。
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隆戈所要做的就是将新人介绍给她们团体——譬如将潜在客户介绍给她们公司的一名经纪人——然后这些人就会互相描述与她合作的好处。在第四阶段，部落会不断地达成新业务——或者帮助人们获得新的工作。
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指导意见：下次你去星巴克时，带上两个朋友，而不是一个。一旦人们看到三人小组的价值，他们就会经常性地让三个人成为开会的最少数目。我们的客户告诉我们，这个理念改变了他们整个公司部落。
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依据三边关系，衡量部落有效性
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IDEO形成三边关系的速度如此之快，以至于客户看到的是网络化行为爆炸式发展。许多不同领域的专家都聚集到了一起，每个人都贡献了不同的想法，并互相利用了彼此的智慧。公司里的专家们与医疗服务供应商一起工作时，发现医生和医疗助理的座位隔得非常远。所以IDEO就帮助他们拉近距离。顾问们还看到，病房的空间隔离了家庭成员与患者，让他们感到孤独无依（第二阶段）。IDEO人员因素专家注意到，患者经常需要在检查室里坐很久，感到脆弱和孤独。IDEO设计团队要求高管像病人一样走一遍整个系统流程，然后他们会得出与咨询师同样的结论：所有这些系统必须要改变。
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从本质上来讲，IDEO的专家们表现得完全不像专家（处于第三阶段的那些），他们更多的是在充当媒介作用：将医疗助理介绍给医生，将高管介绍给临床工作人员。这种“纽带”关系的结果是，让患者从体验孤立的情况变为获得关怀和支持的状态。IDEO最初的任务是帮助设计新的设施，但与此相反，他们帮助不同群体建立起三边关系。其结果是，他们在不增加新设施的基础上解决了这些问题。患者满意度有所提高。在这个过程中，IDEO和客户一起重新定义了护士的角色，加入了凯利所称的“创新性责任”，现在“他们快乐似神仙”。通过快速建立三边关系，专家们变成合作伙伴，客户变成老师，一切都有所改变。
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技术说明：从第四阶段角度来看，管理咨询需要进行彻底改造。咨询业，在实践中，通常借助于传统行业专家。就像在医学界，当一名家庭医生觉得已经超出他力所能及的范围时会邀请专家前来咨询一样。请注意这里的双边关系：专家比家庭医生更牛，因为他有更多的专业知识，或者还开着更贵的车。管理咨询业建立在相同的模型之上：当公司陷入危机，高管们无法解决时，他们请来了曾遇到过类似问题的咨询顾问。这是典型的双边关系，咨询顾问认为“我很牛（但你不行），因为我知道怎么解决这个问题”。而IDEO的模型是不同的：咨询顾问们是同行、合作伙伴和推动者。他们从“我很牛”转到“我们很牛”，并且“我们”包括了客户。咨询业是时候从“专家咨询”变成“以合作伙伴身份咨询”了。
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逐步建立三边关系，提升部落
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大卫·凯利的职业激情挥洒在两个地方：IDEO公司和斯坦福大学。“建立IDEO的文化过程顺风顺水，如果和这里（斯坦福大学）相比的话。”教授的传统形象被形容为“舞台上的圣人”。这很像牙医诊所，每个专家各自生活在自己独立的办公室里。让这些各式各样的人改变独立工作的习惯转向团队合作是个极大的挑战。
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指导意见：围绕第三阶段行为形成三边关系。在前一章中，我们曾遇到过最难的一个问题：“如果我的老板（或是CEO）在第三阶段该怎么办？”既然我们已经讲到三边关系，那么我们现在就可以提供一个更完整的答案了。第三阶段的能源来自知道得更多，比别人更早获得信息，以及信息囤积。如果别人不希望进入第四阶段而你却希望，那么你有两个选择：改变他，或者选择放弃。如果你想试试的话，我们的建议是：要小心行事。在第三阶段的思维中，三边关系是一种威胁，所以权衡风险和收获是非常重要的。如果你想前进，那么就先从与你一起工作的人——也许他在第三阶段后期——建立三边关系，完成一些建树显著的事情。用结果去证明第四阶段是更有效的，并利用这个成果来邀请他加入这个新兴的第四阶段团队。简而言之，你需要小心谨慎，不要得罪别人，围绕第三阶段行为形成三边关系。
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凯利说：“在斯坦福大学设计学院里，我们就是在使用这种新的模型。斯坦福获得过诺贝尔奖，这是源于其身后的专业知识。我们现在所尝试的，就是给予学生另一种工具，一种被我们称为‘思维设计’的工具。如果你使用思维设计，你需要与学生们在学习过程中合作。通过在课堂上汇聚不同教授的不同观点，学生们在参考这些观点的时候需要决定什么对他们来说是重要的，而不是什么对教授来说是重要的。我认为，这最终会改变我们学习的方法，让人们通过掌握一套更广泛的工具来解决世界上的重大问题。”
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凯利一边在IDEO会议室里的白板上画着，一边补充说：“在大学里，我们建立起了身后的学科知识体系。在每个部门里，我们都做得非常好。但我们所缺少的创新是建立部门之间的关系，我们需要一种能够促进各部门协作的方法。这也是出现思维设计的原因。我们拥有世界一流的人才，但‘新的世界一流’需要这些世界一流的人才互相交流。”
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凯利正是利用教授之间建立三边关系从而大幅提升学习效率。在斯坦福大学校长约翰·肯尼希的支持下，他正与其他两位教授——一位是商学教授，一位是社会学家——一起教授一门课程。
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凯利用白板上充满中西部魅力的字迹描述了实际发生的事情：“我们在教室里。那个商学教授——非常厉害的一位老师——说他正在参与印度的一个项目，这个项目将会让人们摆脱对煤油的依赖，转向太阳能。他说，‘如果你不写下来，它就不会存在。’我不能让他这么说，所以我向大家强调了直觉和洞察力的重要性，这导致我和他之间爆发了激烈的争论。过了一段时间，社会学家说，‘你说的“存在”是什么意思呢？’这种学习的过程是非常不可思议的。没有正确的答案。这些人都充满热情。然后我们进行了更深奥的讨论。学生们观看了整个过程。他们关心的是谁来做这门课最后的考试评分。在每门课结束的时候，我们与周围的学生一起听取汇报。这些永远都不会发生在只有一个教授的课堂上。但在这里，我们三个家伙都同时听取报告。每过一段时间，我们中就会有人问学生说，‘你怎么想？’而这些学生必须要自己决定什么才是正确的。”
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