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正如我们在第7章中看到的那样，通往部落领导力的顿悟不需要失去任何动力、激情、才能，或者战略性思维。相反，在第三阶段中适用的一切在第四阶段同样都会出现，但是会被重组。在自我意识从个人向部落转变的第四阶段，我们不会看到很多的双边关系，但会看到非常多的三边关系。
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在本章中，我们将要深入剖析三边关系，讨论其三个主要优点——稳定性、创新性和可扩展性——以及向大家展示如何以它为跳板进入第五阶段。
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三边关系的剖析
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从最基本面来看，三边关系分为三部分。在最稳定的形式下，这三个部分是三个人，比如隆戈、一个客户，和世邦魏理仕的另一个人。三边关系还可以以团队结合的形式出现。马来西亚前总理马哈蒂尔，依靠他所提议创建的国际金融领导力中心组织，建立了西方学者和本地CEO之间的关系。他在马来西亚非常受欢迎，被追随者亲切地称为“马医生”，因为他曾是一名医生。（尽管在他辞去首相前曾发表了一些意见，激起世界各地的愤怒，但在他的领导下，马来西亚成了保持经济稳定增长的新兴国家。）
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无论是由人或团体组成，这种关系形成了一个三角体，每个角都对另外两个的关系质量负责。
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三边关系的稳定动力
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布鲁斯·卡特，西北癌症护理中心的前任CEO，运作着一家名声赫赫的组织。从表面上来看，卡特医生的成功源于他雇佣了优秀的人才，拥有完善的经营模式，并且是一名敬业的医生高管。这些剖析忽略了他可圈可点的领导力：卡特通过三边关系解决各类冲突，培养工作人员，并给予每个人更多的时间。
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在他还担任CEO时，我们参观过他们公司。有一个时刻显示了三边关系是如何让部落免于争吵的。一名工作人员走到他面前，看了看我们，然后又回头看了看他，转了转眼珠子。“他的老毛病又犯了。”那名工作人员抱怨说。我们后来了解到他所指的是另一名医生，那个人没有遵守行政程序，因此这名工作人员不得不多做些额外的工作。卡特的声音很平和：“你和他（那个医生）应该一起解决。你们都希望完成同一件事，但是对于怎么做存在不同观点。你们得找一种你们俩都认可的方法，去告诉他我是这样说的。”短短几句话后，卡特与我们继续参观。我们后来了解到，那两个人最终达成共识，解决了他们之间的纠纷。在这个过程里，他们俩被提醒要共同努力（员工发展最重要的一个因素），他们实时地解决了分歧，没有坐在那里等卡特的参与，所以卡特可以有多余的时间来做最重要的事情：带领客人参观，为部落获得尊敬。
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当你用三边关系来解决问题时，记得提醒别人共享价值观。价值观，正如我们在第9章中所说的那样，使得人们保持一致，排除异议。就像这个例子中卡特医生所做的那样，部落领袖提醒发生纠纷的人们，他们最重要的东西是一致的：价值观。如果人们看不到彼此间的共同点，部落领袖就需要将其指出来。正如我们听格伦·埃纳尔说起过的，在私人客户集团的一次早期会议上，有两个人关于一个问题意见不同，“你们都签署过同意书，说要以团队为先。现在什么才是对团队最有利的呢？”说完这句话之后，他走开了——然后这两个人解决了他们的分歧。
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如果卡特身处第三阶段，他就会说，正如我们从数千名经理口中听到过无数次的那样：“我会处理的。谢谢你让我知道这些。”他也许会告诉那个医生，他是站在他这一边的，也许还会说他那个工作人员没有“弄明白”，因为他不是医生。然后他会走到工作人员身边，告诉他他站在他这一边，也许还会说那个医生没有“弄明白”行政问题，虽然他是个厉害的临床医生。他会去告诉这两人他的决定，并用一些手段来说服他们执行。从本质上来说，他通过建立双边关系来处理问题，这会花费他大量的时间和精力。下次纠纷再次发生时，他还得重复这个步骤，于是他每天在这些冲突管理中疲于奔命。他，和我们研究中的很多人一样，可能会工作到很晚，半夜才回家吃晚饭，遭到妻子的埋怨，并抱怨自己没有获得足够的支持，只有他一个人在维系整个办公室一起工作。
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相反，卡特只用几句话就解决了问题，并恢复了关系。他省下了处理这个问题的时间去享受晚餐，和我们讨论他与他们团队对于未来的期望，这就是我们在波斯坎参观时发生的事情。稳定的三边关系能够解决突发事件，让部落领袖多出时间，将重心放到下一个章节的讨论话题：战略。
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与很多部落领袖相似，在我们没有告诉他之前，他完全没有意识到这个模式。“哇，真的是这样的，”在我们跟他分析完我们所看到的这一切后，卡特在电话里这么说，“我都不知道我这么做了。”在他了解了这个概念之后，他告诉我们他将大量时间花费在建立三边关系上。他也观察到三边关系可以将不同团队集合到一起。他用满是兴奋的语气描述了一个新的用以确定肿瘤学实验质量的举措。他发现，这一举措只有他亲身参与才能良好地实施，但它看上去似乎是被其他利益攸关方所拥有的。他积极建立起这两个团队之间的关系：医疗保健专家和工作人员，从而有效地创建更大的三边关系。和所有的三边关系一样，每个团队都与其他团队和卡特建立了关系，这意味着他总是能获得信息，即使在他很忙的时候，这段关系也能继续向前发展。
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一旦部落领袖了解了三边关系的概念，他们就会发现它无处不在。卡特指出，他的职业生涯正是建立在三边关系之上。埃纳尔一开始就将私人客户集团视为三边关系的集合，他利用看足球的机会邀请新人加入他的三边关系。有人指出，他观察到自己的家庭生活稳定是因为自己建立了与妻子和岳母之间的三边关系。每次他和他妻子吵架，他们的朋友或者岳母就会提醒他们这段关系对于他俩是多么重要。
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当高层决策者自己解决问题时，三边关系就会遭到破坏。如果他们说“不要背后使坏”的话，情况会变得更加糟糕，因为这会让三边关系在未成形时就被击碎。有些人抗拒三边关系，认为这会让他们失去控制权。他们认为，这种技术会鼓励人们削弱他们的影响。然而，事实正好相反。互惠的规则意味着“你给予，就能收获”。如果你在两个人之间帮助建立了关系然后离开，大多数人会赞美你的这种行为。这样做会让你赢得更多的尊重。大卫·凯利对这一点的描述是：“我从不调解冲突。如果这是关于客户的，那就让客户自己商量解决。我怎么能干涉呢？”
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形成和培育三边关系不仅替部落领袖节省时间，还能带来第三阶段不可想象的追随者。测试是否是真正的部落领袖的方法之一就是，设想人们为什么会参加他的葬礼：他们是真心想要赞美他还是只是出于政治正确的考量？虽然我们认为达拉·隆戈离追悼会还非常远，但有件事是非常确定的：那里应该挤满了人，并且眼泪是真的。人们不仅仅用商业上的成功来衡量她，更多的是因为她“俘获”了他们：她了解他们的价值观，并且她也因为自己的“诚信”和“服务”从而成为他们心中榜的榜首。对于布鲁斯·卡特、格伦·埃纳尔、史蒂芬·山普和大卫·凯利都是如此。当乔治·宾德的那天到来时，很多不认识他的人都会追悼失去他的损失。
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幸运的是，这个层次的忠诚、尊重和追随在人们活着的时候也是可获利的。我们研究中的大多数部落领袖都被列入CEO的候选人名单中——或者更高的职位。我们曾与马来西亚国际金融领导力中心项目官方负责人拉菲亚·萨利姆交谈过。她所运营的这个项目将学者、银行家、CEO和政府官员都汇集到了一起。她最近被任命为“拿督”（大致等同于英国骑士头衔），并且在一年后，成为该国最有名的大学——马来西亚大学第九任副校长。她在马来西亚深受爱戴，成为这个国家的女性榜样。
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三边关系提供的支持力度往往让曾是第三阶段的人觉得不可思议。在谈到他在戈登和贝蒂·摩尔基金会的工作时，弗兰克·乔丹说起那些受到资助的人：“我们不是只拿给他们钱然后走开。我们会问‘我们可以做些什么来帮助你冲向终点线呢？’我们将自己完全地投身到这些项目中去，而不仅仅是提供金钱援助。”大多数摩尔基金会项目都会涉及包括基金会、接收方和接收方所服务的团体三边关系。从本质上来说，该基金会对后两者之间的关系负责。资助仅仅是一个开始，而不是最终结果。在三边关系中，没有人是通过埋头苦干解决问题的。
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三边关系——创新的吸铁石
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1978年，安吉莉卡·席瑞特因无法确诊的疾病被送进旧金山医院。经过好几次奄奄一息之后，她被确诊患有一种罕见但可治愈的疾病。作为阿根廷人，她惊叹于美国医学的尖端科技，但也对非人性化的治疗方法感到震惊。她抱怨护士不停地走来走去，对设备的关注多于对她的关心。她长时间独自一人，盯着空白的墙壁，担心着自己的生命。尽管美国的医疗质量是优越的，但她说，在阿根廷，她会被更人性化地对待。
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当她出院后，她下定决心要改变这个系统。她试图向这家公司的CEO投诉，但被很有礼貌地拒之门外。尽管嫁给了旧金山纪事报出版商（那位CEO并不知道这点），但她从未动用过丈夫的影响去让这家医院或者医疗系统难堪。后来，席瑞特的公公因中风住进医院。用一位朋友的话来说：“各种辱骂不断涌现——他曾是个强大的人，但现在却像个孩子一样被教训。”
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随后，席瑞特组织了一批观念相同的朋友（新部落的种子），展开工作。在他们想象中的医疗系统里，患者可以成为合作伙伴，能够积极地参与到治疗中去，而不仅仅是生物学里的实验品而已。他们从裁剪关于疾病的期刊开始，从胆囊炎到癌症都包括在内。席瑞特在医院里开了一个小小的医学图书馆，工作人员全部都是志愿者。它很快拥有了稳定的人流量。患者了解自己的疾病，因此可以更积极地参与医疗决定。这最初的成功打动了曾经回绝过席瑞特的CEO，他现在开始询问她该如何让这种模式走得更远。
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席瑞特和一群顾问组成了“法国梧桐”，这个名字来源于古希腊，据说希帕克拉底斯8教第一个医学生的时候，就是在法国梧桐树下。1985年，该组织在医院中帮助有13个床位的医疗/外科部门运营。法国梧桐打破传统，在墙上挂上艺术品，向病人递交医疗记录，并开设了开放式厨房。这种模式的核心就是建立以病人为中心的合作关系。这个由华盛顿大学监控的实验取得了巨大成功。法国梧桐现任主席苏珊·弗兰普顿说：“他们将这种模式又实施在另外四家医院中——你能在纽约市这么做吗？你能在社区医院推广这个吗？对于长期护理呢？”一次又一次，法国梧桐的模式都获得了成功，因为它将健康护理的所有部分都拼到了一起：医生、护士、辅助人员、行政人员、设计师，以及最重要的——病人。法国梧桐让每个人都参与到护理中去，因此病人获得了知情权，参与医疗发展，被以人道方式对待。
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如今，法国梧桐在北美和欧洲拥有112家合作医院。其中一家就是格里芬医院——我们在第2章中所讨论的那家医院。
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与法国梧桐的故事一样令人印象深刻的，还有格里芬如何利用组织，以及如何回馈给它，都展示了第四阶段部落无论如何总是优于第三阶段的。用副总裁比尔·鲍万达的话来说，在他们转型期间，那些CEO们“好像发疯了一般——当然是朝好的方向——做一切能够帮忙的事情”。CEO夏梅尔说：“当我们开始时，人们认为我们有点奇怪。”他们将法国梧桐组织的顾问们带了进来，聘请了Out-Of-Thebox的设计师，邀请创新顾问公司（一家由麻省理工学院的彼得·圣吉所创立的咨询公司）参与进来。鲍万达告诉我们：“只要行得通，我们就去尝试。”他们着重于流程的重新设计、培训，以及对价值观的承诺和对患者的专注。在每个步骤中，管理层都会帮助设立三边关系，将咨询师（包括法国梧桐来的那些人）与医院领导汇集到一起。他们从各方面保证关系的质量，尝试看看这种方法行不行得通。他们所做的事情大多造成了影响，所以他们继续保留这些。当一种方法开始进入收益递减状态，他们就会继续前进，换下一个。在每种情况下，这些被他们聚集到一起的组织和个人都因为与格里芬合作而变得更有能力。
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最终，格里芬发现他们最理想的合作伙伴是旧金山的法国梧桐，不过后者当时有些麻烦在身。法国梧桐现任主席弗兰普顿解释说：“会员增长到一定程度后，缺乏经验和足够知识的医院文化成为这家机构的阿喀琉斯之踵9。”格里芬医院那时候刚刚加入成为会员，它并不想让自己的指导顾问在这种问题里挣扎。医院高管最终接管了法国梧桐的债务，收购了这家机构，并将它的总部移到东海岸。随着时间的推移，这家机构的董事会换了人，并拥有了更多的加盟会员。这种改变一举两得，格里芬成为拥有法国梧桐模型的医院，法国梧桐也从参与格里芬医院改革中赢得声誉。当人们想向这两方中任意一方获取经验时，他们就不能忽略另一方。如今，这两者将其他医院整合到法国梧桐的联盟计划中去，最终的结果是为所有人提供更好的医疗服务。
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