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图1部落领导力战略图
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在从部落领袖身上搜集到最佳实践案例时，我们把它与从历史部落中学到的结果相融合，最终形成了图1中所展示的模型，那就是部落战略分为五大组成部分：价值观、崇高事业目标、成果、资产和行为。最佳行为案例将价值观转变成成果，然后沿着逆时针方向行进，同时一路问了三个问题。
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价值观和终极事业目标
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战略的设立开始于对人们愿意实施的价值观和向往的终极事业目标的认识。正如我们在第9章中所看到的，这些东西提振部落，给予部落动力，并让所有人因为一个共同的目的而团结在一起。他们离拥有第四阶段还有一段距离。
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指导意见：指出共同价值观和终极事业目标实实在在的好处。现在，部落领袖可能面临着一个问题：一提到价值观和终极事业目标，人们就会眼珠子直转，特别是如果该部落处于低于第三阶段的文化中。战略的这些方面是至关重要的，它将启发人们把自己的一切都投入到工作中去。我们鼓励人们去记住网络公司的那种工作动力，在那些公司里，常常有人只依靠小点心和打盹持续不断地工作20个小时。这种动力就是源于建立在核心价值观和终极事业目标基础上的战略。（不幸的是，网络公司往往忘记了战略的其他方面，比如市场、资产、收入和盈利能力，这也是为什么在21世纪初很多法拉利被收回的原因。）
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Explorati的终极事业目标，就是建立“为每个人建立互动的戏剧世界”。公司里的人为能建立自己的“世界”（像《星际迷航》那样的）而兴奋不已——这说明终极事业目标与部落期望一致。他们的核心价值观是“诚信”“开放式沟通”和“有趣”。
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对于部落领袖而言，确认战略的这两个方面的关键在于让他人参与到质疑过程中，了解部落立足点（价值观）和依靠什么而生存（终极事业目标）。这个时候，我们需要的不是高管和咨询顾问待在一起，在18洞的高尔夫球场讨论。我们需要的是让尽可能多的人参与到第9章中描述的价值观发现过程中去。
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一旦部落拥有自己的价值观和终极事业目标后，部落领袖将会继续前进，参与到设定具体成果之中。
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成果：某个时间点上的成功
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当价值观和终极事业目标设置完毕后，部落的战略将包括三个谈话。首先是“我们想要什么”，即成果。其次是“我们有什么”，即资产。最后是“我们将要做些什么”，即行为。很多战略制订者将这其中的两个或者三个囊括到一次谈话中，或者直接就跳过其中某个。部落领袖的当务之急是将这三次谈话分开进行。
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Explorati的最初成果是：“我们将于2001年7月以前，创建一个基于即兴计算的概念展示模型。”这一成果简单明了，与部落价值观和终极事业目标相吻合。请注意，任何关于这是否可行的讨论都不应纳入这次讨论之中。
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成果与目标
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成果与目标有显著的不同。跑步健将卡尔·刘易斯展示了这一点，他曾经说过，他在跑步，而别人在比赛。他在比赛前就认为这场比赛势在必得，然后他充分体验了迈向胜利的每一步。这就是一个结果。
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而目标是对未来的期望，所以，对某些人来说，它意味着当下是失败的。“当我们实现目标时，我们将停止失败。”这是很多人在设定目标时的想法。
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许多公司通过自身状况来设定目标，解决某个迫在眉睫的战略问题，比如未决的破产之类，这种情况下它常常是行得通的。但通常情况下，部落在几个月后又会重新陷入危机。人们之前是被危机中的目标激励着，所以当救完火之后，他们就会失去驱动力。当以这种方式设立目标后，人们就会变得不愿意从失败的职业生涯状态走向成功。这样设定目标，意想不到的后果往往是，在危机管理和短暂的刺激肾上腺素的活动之后，伴随而来的是失望和倦怠时期。它是不可持续的，并且长远来看，它会损害部落。
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而相反的是，成果是为取得更大的胜利的现在状态。这两者的不同在于，一个是“我希望我们能达到——当这一切完成之后我们就能扭转局面”（设定目标），而另一个是“我们已经成功了，这是成功过程中的某个点”（成功的现有成果）。后者更为符合第四阶段的特征，而前者往往有意无意地建立了第二阶段文化——“我的生活糟透了，因为我们是失败的”。
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技术说明：在我们的研究中，非常多的部落领袖是从军队中学到他们领导力最重要的部分的。譬如戈登·宾德——安进公司前CEO，将他对于价值观和愿景重要性的了解归功于他在海军服役的那段时光。他告诉我们：“如果你走在船甲板上，地面是抛光的话，枪也会是齐刷刷的……如果走在一个地面脏兮兮的甲板上，我们就需要去检查下枪支状况了。”第四阶段的文化往往同时表现在大的方面（枪）和小的方面（地面）。
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将成果保持在第四阶段
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在战略成果阶段，人们往往会显示出他们所处的文化阶段。部落领袖需要高度结合这个充满活力的阶段，知道什么时候应该进行干预，什么时候应该叫停。我们的目标是为部落（而不只是为领袖）设立引人注目的成果，然后人们想要形成和维持一个第四阶段文化从而去实现它。一个强大的成果往往将激励大家各尽所能，让大家不会纠结在部落政治之中。第二阶段和第三阶段的人常常沉浸在部落政治之中，从而没有对成果给予足够的关注。
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第二阶段的特点是避免与任何事物扯上关系，所以这个阶段的人往往会提出类似“提高质量”的成果。一次又一次，我们看到部落领袖将之驳回：成果必须是可衡量的，且有一个最后期限。当人们提出含糊不清的目标时，部落领袖的回应是：“多少？何时？”有些人会提出些挖苦性的建议，然后窃笑，比如有个人在会议上说“买彩票，八月前实现”。部落领袖这时候需要保持对部落价值观和终极事业目标的专注：“有没有真正的建议？”这通常是领袖的快速回应。
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了解什么时候应该推动部落，什么时候应该后退一步先升级部落文化是个关键。我们经常被问道：“如果没有人说话（在设立战略的会议上），我们该怎么办？”这个时候，部落领袖首先需要怀疑的是，部落中很可能有一支庞大的第二阶段队伍。部落战略（相对于个人战略而言）开始于第四阶段，只有处于第三、第四或第五阶段的人才能听到并参与其中。所以，如果处于第二阶段为主导文化的部落中，在做别的之前需要先升级部落文化。你也许需要回到第5章，使用那里的指导建议。
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第三阶段的人会参与其中，并提出建议。这些建议具有可衡量性，如果你仔细观察的话，你会发现他们也会为成果的实施而负责。同样，这种战术也是一种划分部落的尝试。
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我们的目标不是采取第三阶段的行为（请记住，在这个阶段的人往往对自身行为产生的影响视而不见），而是寻找那些建议中有价值的部分。每一个评论都是一种补充，但并不是所有的补充都具有一样的价值。部落决定“候选成果”——哪些有用，哪些需要被排除。在这个时候，部落领袖必须寻求部落的一致，而不是与他人争论，让他人接受观点。
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几年前，当我们在一家中型软件公司工作时，看到过这个过程。在第一个小时内，CEO依靠强调自己的意见，嘲笑别人的建议（典型的第三阶段行为），控制了战略会议，这也将部落划分成了不同派系。之后他到外面接了个电话。在中间休息之后，有位副总裁说：“我们被他推到一个我们都知道行不通的战略里去了。”有人表示同意，随后更多的人赞成这种说法。在那一刻，部落开始形成第四阶段早期文化，强大但脆弱。当CEO回来后，房间里陷入沉默。那位副总裁踌躇了数分钟，然后说道：“是时候说实话了。”然后总结了刚才发生的那个谈话。值得欣慰的是，他说完后，CEO笑着说：“谢谢你终于告诉了我真相。我一开始以为我聘请了一群弱者，但现在我非常自豪自己能在这里工作。”房间里充满了笑声。副总裁在那一刻充当了部落领袖的角色，将部落提升到可以进行伟大的战略会议的阶段，随后，CEO在他的帮助下开始思考为什么他的行为造成了第二阶段的文化。这是他顿悟的第一步。那天，部落确定了自身战略，它的效率有了极大的飞跃。几年以后，在CEO的退休宴会上，人们还对当年副总裁对部落的那场谈话津津乐道。他现在成了CEO——这是所有部落领袖常见的职业道路模式。
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我们没有必要成为声音最大的那个人。在18世纪，大陆会议代表们说乔治·华盛顿是房间里最安静的人，也是最好的倾听者。他一直在寻找部落能够共同拥有的成果，并且在他看来，脱离大英帝国获得独立是整个团队的意愿。通过成为部落想做的事情（但并没被明确阐述）的倡导者，他成为这个部落的领袖。
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