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了解什么时候应该推动部落，什么时候应该后退一步先升级部落文化是个关键。我们经常被问道：“如果没有人说话（在设立战略的会议上），我们该怎么办？”这个时候，部落领袖首先需要怀疑的是，部落中很可能有一支庞大的第二阶段队伍。部落战略（相对于个人战略而言）开始于第四阶段，只有处于第三、第四或第五阶段的人才能听到并参与其中。所以，如果处于第二阶段为主导文化的部落中，在做别的之前需要先升级部落文化。你也许需要回到第5章，使用那里的指导建议。
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第三阶段的人会参与其中，并提出建议。这些建议具有可衡量性，如果你仔细观察的话，你会发现他们也会为成果的实施而负责。同样，这种战术也是一种划分部落的尝试。
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我们的目标不是采取第三阶段的行为（请记住，在这个阶段的人往往对自身行为产生的影响视而不见），而是寻找那些建议中有价值的部分。每一个评论都是一种补充，但并不是所有的补充都具有一样的价值。部落决定“候选成果”——哪些有用，哪些需要被排除。在这个时候，部落领袖必须寻求部落的一致，而不是与他人争论，让他人接受观点。
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几年前，当我们在一家中型软件公司工作时，看到过这个过程。在第一个小时内，CEO依靠强调自己的意见，嘲笑别人的建议（典型的第三阶段行为），控制了战略会议，这也将部落划分成了不同派系。之后他到外面接了个电话。在中间休息之后，有位副总裁说：“我们被他推到一个我们都知道行不通的战略里去了。”有人表示同意，随后更多的人赞成这种说法。在那一刻，部落开始形成第四阶段早期文化，强大但脆弱。当CEO回来后，房间里陷入沉默。那位副总裁踌躇了数分钟，然后说道：“是时候说实话了。”然后总结了刚才发生的那个谈话。值得欣慰的是，他说完后，CEO笑着说：“谢谢你终于告诉了我真相。我一开始以为我聘请了一群弱者，但现在我非常自豪自己能在这里工作。”房间里充满了笑声。副总裁在那一刻充当了部落领袖的角色，将部落提升到可以进行伟大的战略会议的阶段，随后，CEO在他的帮助下开始思考为什么他的行为造成了第二阶段的文化。这是他顿悟的第一步。那天，部落确定了自身战略，它的效率有了极大的飞跃。几年以后，在CEO的退休宴会上，人们还对当年副总裁对部落的那场谈话津津乐道。他现在成了CEO——这是所有部落领袖常见的职业道路模式。
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我们没有必要成为声音最大的那个人。在18世纪，大陆会议代表们说乔治·华盛顿是房间里最安静的人，也是最好的倾听者。他一直在寻找部落能够共同拥有的成果，并且在他看来，脱离大英帝国获得独立是整个团队的意愿。通过成为部落想做的事情（但并没被明确阐述）的倡导者，他成为这个部落的领袖。
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在研究中，我们一次又一次地看到某些具体的想法启发了大家，会议不停地回到这些建议上来。这是一种迹象，表明这些“候选成果”与部落的核心价值观和终极事业目标相吻合。对于公司建设部门的员工部落而言，成果可能是建立足够灵活的研究设施，“灵活到能让一枚硬币在上面彻夜旋转都不倒”，以适应他们的临床突破。这个建筑团队，在离开会议室时，已经找到了他们关于深化安进公司“延续生命”的终极事业目标的方式。一旦整个部落因为一个或者多个成果而兴奋起来后，就该转向战略的下一阶段了。
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资产：继续伟大事业的潜力
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在识别价值观和确认初步成果之后，部落应该转向确认资产的谈话中，专注于“我们有什么？”的讨论上。资产是部落及其成员现用的一切，包括设备、技术、土地、人际关系、商誉、品牌、公众知名度、美誉度、文化和驱动力。在资产确认中，最典型的失误是只考虑有形资产，忽略人的教育水平、情感和人际关系网络。在这次谈话中，部落必须要像照镜子一样，看看他们自己有些什么——不是他们曾拥有过什么，未来会有什么，或者想要有什么。它必须要列出所有能对成果有贡献的资产。
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Explorati拥有一些非常好的资产，包括这个行业里的顶尖游戏人才。在雷展开关于资产的讨论时，这是一个非常积极向上的会议。人们列出一个又一个资产，速度快得像阵风，让人无法记录下来。不过很快，话题转到了“我们没有足够的钱”上。这不是一次关于资产的会议。再次强调，部落领袖需要保持本部落的专注性。关于资产的谈话应该只包括“我们有什么？”
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部落领袖需要考虑两类部落特殊资产。第一类是核心资产，就是被我们定义为“对部落太过重要以至于部落里的人察觉不到”的那类资产。革命战争中的美国士兵从印第安人那里学会了游击战术，这个资产帮助他们赢得了最重要的几场战役。但在最初，这些战术被视为缺乏教养。同样，在我们这个时代，苹果公司内部的部落没有考虑到核心用户的支持，他们将这些用户持续不断的电子邮件和电话视为骚扰。但当把这些考虑在内之后，整个公司充分利用这些，将之转为盈利能力，让铁杆苹果迷通过网络传播关于ipod的文字。苹果公司将这些铁杆果粉纳入部落资产之中。苹果前高管凯西·卡西迪斯说：“在苹果专卖店开业时，会有一群来自世界各地的人聚到门前，高呼‘苹果，苹果，苹果’。那是我们应该庆祝的时刻。”
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另一个未开发的核心资产是公司内部每个人的资源关系网络。虽然有些在Explorati公司工作的人不喜欢在一家虚拟公司上班，但其实与在传统建筑中工作相比，这为每个员工成为更多部落中的一员创造了更为宽松的环境。公司通过这些关系网获得了更多的可用资源。然而，员工们只有在价值观、终极价值目标和战略上与部落完全吻合的时候他们才会这样做（就像早期的Explorati）。虽然虚拟团队正影响着数以百万计的员工，但这些方面一直没有得到太多关注。
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我们建议部落领袖问这个问题：“我们有什么诀窍能做得比别人更好呢？”这个问题通常会暴露公司的核心资产。
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指导意见：问部落以外的人这个部落的核心资产是什么。由于核心资产很多时候很难被看到，所以外部人常常更容易观察到它们。部落领袖常常会聘请来自部落以外的专家，以他们的视角来观察——他们不仅仅是以专家的身份，更多的是以他人的身份来提供不同的观点和视角。
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第二类特殊资产几乎总是被忽略，它也是战略成功的关键：“共同点。”它回答了这样一个问题：“我们是怎样被那些利益相关方看待的？”如果部落与利益相关方看到了同样的东西，那么他们之间存在共同点。与客户、供应商和较大机构之间建立——或是缺乏——共同点是非常需要关注的重要的一点。如果缺乏共同点，那么部落需要将这种情况迅速地考虑到战略形势之内。
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在这里，Explorati遭遇到一个挑战。他们被很多广告客户视为古怪的游戏人。他们试图让大众人群加入网络游戏，这也导致铁杆玩家疏远他们。回首往事，雷承认他在萌芽阶段想要一下子做的事情太多。“你不可能在与某个特定的游戏发行商签订某个特定游戏合同的同时，又想让非游戏玩家传递一种新的游戏思路。”越早把重点放在共同点上，就会越早地发现问题，也会越早地发现Explorati拥有更大的潜在客户群。这也会让他们在主要合同被取消的时候拥有更多的选择。
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将公司作为一个部落整体来看时，我们会很容易看到共同点是如何运作的。微软将自己视为依靠技术开发人类潜能的公司，但是很多企业用户、开发商和消费者都为他们所看到的掠夺行为而担心。这种共同点的缺乏继续滑落，直至最烂，最后公司被贴上“贪婪的、不公平的垄断”等标签。一些美国中部社区抵制沃尔玛，认为它是大街经济的驱逐舰，而该公司则认为自己是在给消费者提供最低的价格和最多的选择。对于公司部落而言，缺乏共同点会导致四个可预见的结果：被市场忽略、抵制、出台相应的法律法规，以及被提起诉讼。
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要测试你的部落是否有共同点，你需要问公司以外的利益相关方（尤其是客户或外部行政人员）他们是如何看待的。历史上最有名的一个战略失误发生在一个与母公司没有共同点的部落身上。它是施乐公司的帕罗阿尔托研究中心，它发明了一种全新的图形化界面，使用鼠标和桌面显示来操作。今天，这项发明被使用在所有的Window电脑和Mac电脑上。那家新兴的研发部落看到了它的成员发明了一种对未来有影响的科技，然而公司领袖却认为，他们是些乱花钱的、缺乏与人沟通能力的书呆子。施乐公司选择忽略他们部落的这项发明，所以向所有希望看到他们发明产品的人敞开大门。一位硅谷的年轻企业家看到了这项技术发明的价值，立刻打电话给他部落的所有成员。这个人就是史蒂夫·乔布斯，他将看到的这项惊人的发明带到了苹果公司的研发团队里。乔布斯用一些苹果公司的股票换得了这项跨时代的技术突破。
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综上所述，关于资产的讨论需要把部落中的所有资产都考虑在内，包括核心资产以及与外部利益相关者是否有共同点。同时，部落也要将部落的文化阶段以及人们的核心价值观考虑到资产里，因为这些是推动长期卓越业绩的燃料。
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测试问题1：资产是否足够产生成果？
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在战略能成功实施前，部落必须对这三个关键问题回答“是”。在此之前，该战略是处于未完成状态的。部落不能保证它能顺利实施，同样重要的是，人们对于采取战略获得成功没有足够的信心。
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第一个问题是部落是否具备足够的资产以获得成果。对于这个问题，回答“否”也没什么不对，只要部落对随后产生的后果能够掌控就可以。事实上，大多数企业战略第一轮的规划会议上，答案通常都是“否”。军事上也是一样，在战争开始的时候，答案几乎总是“否”。美国在珍珠港事件后没有足够的海军资源投入太平洋战区，在“9·11事件”发生之后制定入侵阿富汗的战略时，在中东地区也没有足够的军事资源。
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在Explorati这个案例中，我们来到了岔路口。第一个问题的答案很显然是“否”——部落缺乏技术、资金以及与大多数广告商和游戏发行商的共同点。那么，公司能不能进展下去呢？
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如果事情进展顺利的话，它当然是可以的，雷介绍说当时有些事情几乎都被敲定了——包括被列入上市名单中的魔戒游戏。可问题是，对于所有的缺乏资源的企业来说——无论是采取军事行动还是创立新的公司——事情通常不会那么顺利。虽然历史上经常有些发明家在缺乏资源情况下最终实现梦想的例子，但历史上更多的是那些最终没有实现的案例，它们通常又有一些非常合理的理由——经济的不景气，客户喜好的变化，或者是层出不穷的竞争对手。
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我们模型中所包括的万年的部落智慧告诉我们，如果事情的一切进展都与计划中的一模一样的话，那么这将不是一个聪明的进行模式。元帅赫尔穆特·冯·毛奇曾说过：“没有任何作战计划在与敌人遭遇后还有效。”如果没有考虑到所有的局限（比如停止行动，或者遭遇问题），那么最终的失败将会变得显而易见。
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如果第一个测试问题的答案是“否”的话，那么战略讨论就需要被修改为“我们应该如何建立我们的资产？”这个新的问题用临时成果取代了期待中的最终成果。此时，新的临时成果是积累相应的资产或者共同点，直到第一个问题的答案变成“是”。当这一切完成之后，战略制定的焦点又回到原先的成果上。图2展示的是一个临时战略。
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