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无论答案是“是”还是“否”，部落都需要前进到三个讨论中的最后一个。
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图2一个临时战略模型
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行为：战略实施
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在关于行为的讨论中，部落会问这样的问题：“我们应该做些什么来实现成果呢？”
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如果部落对第一个问题的回答是“否”的话，那么这个部落该做什么呢？这是我们在Explorati工作的朋友所面对的一种情形。在这种情况下，写下能够建立你们部落需要的资产的行为。对雷的部落可能有效的一个方法是，利用现有的人才，做一个“厉害的多人在线游戏”，让他们着眼于设计些可供游戏出版商销售的产品。这些游戏也许不会采用即兴计算，但他们会获得收入，从而支持继续的研发，直到Explorati完成突破。随着战略的暂时转移，Explorati可能幸存下来，逐渐扩大，然后仍然成为第一个把即兴计算运用到游戏中的公司。而这家公司没有变通，只是简单地烧光了所有的钱。
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如果你们部落对第一个问题的回答是“是”，那么就应该专注于了解那些能够实现成果的具体行为上。对每项成果都进行具体分析，整理实施。举个例子，我们的一个客户有一个关于构建实时的、基于网络的执行信息系统（EIS）的IT战略。它的行为是：一、在6月1日前找出最佳执行信息系统，不分行业，二、11月1日前完成所有业务部门的需求评估，12月1日前完成所有对高管人员的寻求评估，三、12月15日前完成战术规划的实施，包括人才的雇佣、重新部署和维持这一计划的资金到位。
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写下行为的过程看似简单，但人们总是会出现两个经典失误，导致险情不断。第一个是写下那些人们已经在做的事情，而不是专注于那些会带来成果的行为。会议应该以部落成员该如何做才能获得成功为主题。
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第二个经典错误是假设一切都会完美进行。事实上这是不可能的。无论多么实用，战略都应该包括至少两种能实现成果的行为路径。当这两种路径模型过于低效时，我们可以同时进行这两种方法，看看哪种能够先带来成果。这种做法在战争时期带来无数的部落胜利。例如，在“二战”中，美军在太平洋地区的军事计划中就假设了某些战斗失败的情况。
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一种有效的行为应该专注于让人们迅速完成主要内容。当不必要的问题被暂时搁置后，人们的进展会显著提升，甚至结果都看起来触手可及。
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当部落把这些行为集中到一起后，领袖们需要挺身而出。这很像远古时期部落围坐在篝火旁或在暴风雨中躲进一个洞穴中会发生的情形。本着为部落着想的原则，部落领袖会说，他的家人——这个部落的子集——会开垦一个农场。之后，另一个人就会跟进，领导大家进行捕猎。今天，可能会有个人站出来说他将负责财务模型，而另一个人会为CEO整理所有的演示文稿。谈话的内容是不同的，但是部落英雄挺身而出的过程是一样的。
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一旦部落记录下它的行为，并且列出来的计划单看上去详尽完整，就是该向接下来的两个问题迈进的时候了。
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测试问题2：是否已经为行为准备好足够的资产？
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大多数情况下，第二个问题的回答往往是“是”。如果答案是“否”的话，部落将面临两个选择。首先，它可以为战略增加资产。可以问这样一个问题：“我们还有什么没有发现的资产吗？”其次，部落可以修改行为，以使它需要较少的资产（通常是时间、资金和人力）。可以问这样一个问题：“有没有更快、更便宜的方式来完成这件事？”
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当第二个测试问题的回答是“是”时，部落就可以继续移进到最后一个问题。
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测试问题3：部落行为能否实现成果？
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在这里，部落需要带着挑剔的眼光审视行为。这些行为是否真的起作用呢？
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在Explorati的情况下，或者在你的部落拥有一个临时战略的情况下，这个问题变成了：“这些行为是否能够产生缺失的资产（临时成果）呢？”从雷的角度看，这个问题或许是“我们开发‘厉害的多人游戏’这种行为能否赚到足够的钱，用来支撑我们的即兴计算这种新技术的发展呢？”
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第三个测试问题的危险之处在于：制订该计划的同一个部落现在需要评估它。那种来源于三个战略对话的“我们可以做任何事情”的快感很可能会阻止产生一个公正的评价。
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为了解决这个问题，部落领袖要求每个部落成员以陪审团的角度来回答这个测试问题。没有人可以投弃权票，并且如果有人认为这种行为会失败，他就需要给出更多的细节。至关重要的是，为了能让投反对票的人自由地表达他们的怀疑，我们不能问这些人如何解决这些问题。这样做会让人觉得反对部落中其他人的想法是非常不安全的。当所有人都表述完自己的想法之后，部落要将那些疑虑或者反对意见考虑在内。这里有一个陷阱，部落成员很可能以反对为契机来攻击某人。这种行为是不被允许的，这跟根本不问问题一样是错的。部落领袖首先要确保不同意见能够被听到和获得关注。他也许会让另一个人重复这些意见，直到那个投反对票的人表示满意，认为自己的反对、关注点或者观点得到了充分的表达。只有在这一切完成之后，部落才应该考虑需要做些什么。
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如果第三个问题的回答是“否”，那么解决方法则是问问部落还有些什么别的方法能够实现成果。通常，在经历过简单的集思广益的脑力激荡步骤之后，回答就会转变为“是”。此时，部落已经完成了临时成果。他们关注的问题已经解决了，部落的焦点又重新回到原来的成果。列出新的行为计划表，使用新的资产，最终实现成果。
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一家高科技公司在2001年初创时出现过这种情形。他们的临时成果是筹集资金，但他们缺乏自己核心理念的专利权，这个缺乏的资产成为潜在投资者担心的问题。公司高管决定停止筹钱，全力扑在获得专利权上——这是一个非常伤脑筋的过程，他们那时候又开始重新烧钱，花费自己微薄的资金储备。当他们获得专利之后，他们重新回到原先的计划中，发现筹钱变得非常容易。他们没有否定问题的存在，而是将其作为临时战略去处理。
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同时，这个测试问题也防止那些不相关的行为被考虑在内。我们研究过的一家小型生物技术公司——一个小部落——将某个特定日期前完成某一药物的第三阶段临床试验作为成果，但其列出的行为包括招募福利专家建立新建筑物和增加IT功能。最终，这个研究小组也许能够完成这个成果，但这些行为对此没有一点帮助。这些行为与结果无关。该公司乱作一团，最终申请了破产。
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这个测试问题迫使部落挑选能够完成其成果的那些行为。
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部落战略入门