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当部落把这些行为集中到一起后，领袖们需要挺身而出。这很像远古时期部落围坐在篝火旁或在暴风雨中躲进一个洞穴中会发生的情形。本着为部落着想的原则，部落领袖会说，他的家人——这个部落的子集——会开垦一个农场。之后，另一个人就会跟进，领导大家进行捕猎。今天，可能会有个人站出来说他将负责财务模型，而另一个人会为CEO整理所有的演示文稿。谈话的内容是不同的，但是部落英雄挺身而出的过程是一样的。
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一旦部落记录下它的行为，并且列出来的计划单看上去详尽完整，就是该向接下来的两个问题迈进的时候了。
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测试问题2：是否已经为行为准备好足够的资产？
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大多数情况下，第二个问题的回答往往是“是”。如果答案是“否”的话，部落将面临两个选择。首先，它可以为战略增加资产。可以问这样一个问题：“我们还有什么没有发现的资产吗？”其次，部落可以修改行为，以使它需要较少的资产（通常是时间、资金和人力）。可以问这样一个问题：“有没有更快、更便宜的方式来完成这件事？”
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当第二个测试问题的回答是“是”时，部落就可以继续移进到最后一个问题。
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测试问题3：部落行为能否实现成果？
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在这里，部落需要带着挑剔的眼光审视行为。这些行为是否真的起作用呢？
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在Explorati的情况下，或者在你的部落拥有一个临时战略的情况下，这个问题变成了：“这些行为是否能够产生缺失的资产（临时成果）呢？”从雷的角度看，这个问题或许是“我们开发‘厉害的多人游戏’这种行为能否赚到足够的钱，用来支撑我们的即兴计算这种新技术的发展呢？”
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第三个测试问题的危险之处在于：制订该计划的同一个部落现在需要评估它。那种来源于三个战略对话的“我们可以做任何事情”的快感很可能会阻止产生一个公正的评价。
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为了解决这个问题，部落领袖要求每个部落成员以陪审团的角度来回答这个测试问题。没有人可以投弃权票，并且如果有人认为这种行为会失败，他就需要给出更多的细节。至关重要的是，为了能让投反对票的人自由地表达他们的怀疑，我们不能问这些人如何解决这些问题。这样做会让人觉得反对部落中其他人的想法是非常不安全的。当所有人都表述完自己的想法之后，部落要将那些疑虑或者反对意见考虑在内。这里有一个陷阱，部落成员很可能以反对为契机来攻击某人。这种行为是不被允许的，这跟根本不问问题一样是错的。部落领袖首先要确保不同意见能够被听到和获得关注。他也许会让另一个人重复这些意见，直到那个投反对票的人表示满意，认为自己的反对、关注点或者观点得到了充分的表达。只有在这一切完成之后，部落才应该考虑需要做些什么。
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如果第三个问题的回答是“否”，那么解决方法则是问问部落还有些什么别的方法能够实现成果。通常，在经历过简单的集思广益的脑力激荡步骤之后，回答就会转变为“是”。此时，部落已经完成了临时成果。他们关注的问题已经解决了，部落的焦点又重新回到原来的成果。列出新的行为计划表，使用新的资产，最终实现成果。
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一家高科技公司在2001年初创时出现过这种情形。他们的临时成果是筹集资金，但他们缺乏自己核心理念的专利权，这个缺乏的资产成为潜在投资者担心的问题。公司高管决定停止筹钱，全力扑在获得专利权上——这是一个非常伤脑筋的过程，他们那时候又开始重新烧钱，花费自己微薄的资金储备。当他们获得专利之后，他们重新回到原先的计划中，发现筹钱变得非常容易。他们没有否定问题的存在，而是将其作为临时战略去处理。
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同时，这个测试问题也防止那些不相关的行为被考虑在内。我们研究过的一家小型生物技术公司——一个小部落——将某个特定日期前完成某一药物的第三阶段临床试验作为成果，但其列出的行为包括招募福利专家建立新建筑物和增加IT功能。最终，这个研究小组也许能够完成这个成果，但这些行为对此没有一点帮助。这些行为与结果无关。该公司乱作一团，最终申请了破产。
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这个测试问题迫使部落挑选能够完成其成果的那些行为。
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部落战略入门
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Explorati有两个战略性问题：部落中的一部分处于第二阶段，同时他们严重的资源不足（这是大多数初创企业都会面临的一个问题）。部落领袖的做法是，建立一个临时战略，同时提升部落。
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回首往事，雷指出，他聘请了各地最优秀的人才。所有人都冲着相同的愿景上船的，但人们对于如何到达彼岸并没有形成统一观点。他指出，如果让他再来一次的话，他会雇佣那些与整个战略相吻合的人，并且他会对团队成员的关注点投入更多注意力。这是第四阶段的思维方式。
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如有下次的话，我们认为他会取得成功。
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战略倾注
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本章中的战略系统适用于我们研究中的各个层次，从企业的最高战略，到个人计划。我们需要解决的最后一个问题是，如何把所有的这些战略集中到一起，协同运作？
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部落的历史表明，协调的、网络化的战略进程会让高层次的行为形成新层次的成果。在军事上，将军的行为形成上校的成果，而上校的行为又会形成队长的成果，以此类推。安进公司的最高战略包括雇佣和提升符合安进公司八条价值观的人才，这个战略推行下去就会形成人力资源部的成果。
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与20世纪50年代的企业不同，在部落里，战略是会像瀑布一样自上而下地倾泻的。经常与客户沟通的人——通常是最基层的人——往往是为顶级战略提供建议的最佳人选。在第四阶段文化背景下，每个人、每个团体以及每个部门都有自己的战略，并且它们之间互相关联。这种战略特点——战略之间相互依存，却又彼此独立——成为合作关系的基础。需要说明的是，这并不意味着“最高”战略依赖于“最底部”的战略，而是说他们彼此依赖。因此，如果没有一个相互信任的文化（第四阶段文化的一部分）氛围，系统将不会那么有效率。
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履行“我们是伟大的”承诺
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格里芬医院没有系统性地经历我们本章中所提到的步骤，不过，他们的故事显示了部落战略的原则。正如副总裁比尔·鲍万达回忆的那样：“在每个行业中，利润都是价格乘以数量减去支出。无论你是卖蛋黄酱的还是卖车的。在医院里，价格和费用是固定的（受医疗系统管理）。所以我们唯一能控制的就是数量。我们仔细分析，发现数量是基于患者满意度的一个函数，并且意味着我们要成为以病人为中心的一个机构（成果）。我们环顾四周，意识到我们不知道该怎么做（我们缺少资产），所以我们到处寻找，发现了法国梧桐组织（一个临时成果）。他们提供了部分答案，但我们还有更多的事情要做（行为）。”在短短几句话里，鲍万达总结了部落的战略方法，设定了自己的战略——并且因为这是部落的战略，所以人们都全力投入其中。因为战略本身以及大家为之进行的充分准备，这家公司的文化变成了第四阶段。
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正如在格里芬医院发生的那样，部落需要尊重各种不同的成果、资产和行为。部落领袖需要确保每一个讨论的基调不被另一个所污染。成果就是所有能够衡量的东西。资产就要专注于列出部落中所有有助于战略的东西。行为很像一个待办事项清单。例如，很多我们观察过的部落（在他们接受了战略方面的基本训练之后）对资产进行了热烈的讨论，人们提出观点的速度太快以至于都来不及写下来。但这种免费贡献的精神在对行为的讨论中就不能很好地发挥作用，因为那场讨论需要精确性。
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