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难怪我们公司的业绩这么差。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 制定更为明智且更有依据的决策
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如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。
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在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。
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除非好点子会咬人，否则别指望霍尼韦尔的领导们能做出什么优秀的战略决策。因为他们根本就没有心思了解业务、审视业务。为了解决这一问题，我花费了大量的时间探究诚实、明智及审慎决策的意义。我认识到，要解决这一问题的首要且最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示批判性探究的整个过程。没错，我要传递清晰的指令，那就是我们必须通过自我驱动，同时实现两个互相冲突的目标。但我不是简单地规定目标，而是会先让他们做出明智的决定，向他们询问业务方面的关键问题，并且推动他们找出创造性的解决方案。
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我和航空航天业务部门领导里奇的对话就非常典型。我没有被动听取报告，而是不时果断但有礼貌地打断他们的汇报，就业务提出问题。我会在会议之前就提出若干关键问题以供团队思考。我们认真听取他们的回答，然后提出更多关切，若答复不令人满意，我也会直截了当地指出来。我是不是有点儿咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厌烦？毋庸置疑。但是，老话说得好，无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力，要远超出他们自己的想象。与此同时，领导者也不必穷凶极恶。我总会尽量礼貌地提问，因为我知道，只有彬彬有礼而非随意指摘、颐指气使的领导，才会得到员工的更积极响应。
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在每一天的工作和会议中，我坚持以礼貌而执着的态度询问业务。有时候大家会觉得礼貌是软弱的一种表现。当他们真有此想法时，我会立刻纠正。其他人则对我的所有问题都反应消极。但久而久之，他们要么变得更具智识的严谨性，要么就会离开公司。优秀的领导者喜欢和我争论，即便他们发现这也是一件极度费神的事情。
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2006年，我同航空航天部门负责软件开发改进工作的几位高级领导见了几面。在每次会议开始的数周之前，业务团队便开始研究我提给他们的问题。时任航空航天首席技术官，霍尼韦尔负责企业转型的高级副总裁马天明还清楚地记得，在第一次会议上，我就接连不断地提问了5个小时。我们讨论了软件开发人员使用技术的细微差别、财务以及人才部署等问题。“的确非常累，”他说，“但也令人振奋。”相比于刚走进来的时候，他觉得走出会议室后的他，“对未来目标更感到兴奋了”。[1]
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[1] Tim Mahoney (senior vice president of enterprise transformation at Honeywell),interview with author, November 12, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 拒绝模糊思维
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为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时，我问：“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢？”他们回答说：“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看，这样的想法或许是对的。但是，也要考虑到，在其他地方建设一个新工厂，也有可能有利于未来的扩张，所以现在多花一点儿钱建设一个潜在利润丰厚的新市场，可能是一个更为合理的选项。
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同样，当领导者评估哪部分是核心业务、哪些可以外包时，他们一开始也倾向于认为95%的业务都是核心业务。但经过一番深入研究后，我们发现，他们之所以这么认定，是因为他们觉得把业务外包成本太高。他们无法在脑海中构筑一个更为宽泛、长期的图景：管理这些业务的成本，所需的实体建筑，对经济变化适应能力的削弱，在这些领域继续投资的成本等。要是能够把这些隐藏的长期因子考虑进来，那么整个成本公式就会变得非常不同，把大量业务外包也就变得非常有说服力。（依据我的经验，一个组织通常可以将30%~70%的工作外包）。[1]
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作为首席执行官，我敦促领导者在做每一个决定时，都要更深入地思考复杂、长期的图景。此外，我还要求他们仔细考虑可能出现的问题。在决策过程中，人们很容易忽视低概率事件，但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。通过对不利因素的更积极思考，我们的团队经常能认清可能忽视的重要问题。
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你可能会问，多少思考才算多。这取决于业务与决策的类型。周期长的业务总是趋向于将简单的决策变成复杂的工程，周期短的业务则倾向于快速推进，对问题的理解较为肤浅。为了鼓励领导者在决策前进行更深入的思考，我会先让他们尽力搞清楚自己的思维偏好是倾向短期还是长期。如果觉得一项决策的结果无关紧要或可有可无，那么他们就可能忽略分析，然后犯下决策过快的错误。所以我会要求他们先花时间仔细研究细节，然后再做决定。
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用好你的三分钟
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我在阅读一本关于巴拿马运河的书时，曾经看到运河项目总工程师的一则逸事。这位工程师的数学老师常常说：“如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。”后来我把这个故事讲给霍尼韦尔人听，我希望他们能够沉下心来，对问题多做思考。有一次，航空航天业务部门的领导在一起讨论是否应推进一项潜在的收购。在会议结尾，我问整个团队是否真的想推进交易，并且是否能够确保业绩。多数人马上点头称是，但该部门当时的负责人马天明却说：“我得用我的三分钟想想。我们周一给你答复可以吗？”我喜欢这样的回应，并欣然答应了他的请求。马天明又把整个交易的细节研究了一遍，并认真思考了其他可能性，最后决定继续推进交易。我们用6亿美元收购了那家公司。交易完成后约六个月，马天明的团队获得了一笔24亿美元的订单。我们在评估收购时根本没想到会有这样的结局，那额外的三分钟果然起了作用。
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[1] 即使我们已经将核心业务和非核心业务做了正确区分，也必须要求财务团队按照这些原则分解资本支出，因为我们的业务仍在继续投资于被他们认定为非核心的运营。要严防组织惯性，除了HSE（健康、安全和环保）或基本维护所需的费用，我们禁止任何非核心资本支出。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 鞭策他人也是鞭策自己
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要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战，我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志，涉猎各种不同的话题。我拜会各种各样的人，包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。
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