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为了能够保持宽广的视野，我还主动学习了不少专业性知识。在霍尼韦尔任职期间，我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响，所以我必须对它们略知一二。我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题，因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言，这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。简明扼要可不是一件轻易能做到的事。法国哲学家布莱士·帕斯卡有句名言，他说自己之所以写了一封长信，是因为实在没有时间写一封更短的信。[1]我也相信，如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。
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我这种努力涉猎不同领域的态度也激励了团队中的其他非专家。如果一位白发苍苍的首席执行官都能对物联网如数家珍，那么我们的法律、人力资源或者运营线上的高管也必须跟上脚步，要不然他们在对话时就可能会显得孤陋寡闻。
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[1] The quote originally appeared in his Lettres Provinciales; Tania Lombrozo, “This Could Have Been Shorter,” National Public Radio, February 3, 2014, https://www.npr.org/sect ions/13.7/2014/02/03/270680304/this-could-have -been-shorter.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 围绕战略协调组织
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严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。“要不我还招揽什么人才啊，”他们说，“盯住运营的各个细节，这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性，因此领导者该放手时就要放手。
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放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为，也不应该如此。话虽如此，但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权，以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。我在这方面可有过惨痛的教训。当年我担任通用电气客户服务部门副总裁，负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大，每年的营收大约有5亿美元，但因为产品质量不断提升（人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机），该业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务，我启动了一项重组计划（这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策）。我还投重金启动了一项大型IT（信息技术）项目，用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施，这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。
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我对IT所知甚少，因此我主要倚仗IT部门的领导，由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利，但突然有一天我被告知，项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转，而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。
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领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。[1]但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时必须千方百计改进这些工具及流程。
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我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一，就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任，正如我之前提到的，我会实地同一线员工交流，我也会和不同层级的经理对话，以了解他们对关键业务问题的看法，我还会定期和直接下属沟通，了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。
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[1] 如果你的高管是空降兵，在某个领域能力不足，或者各方面都很平庸，那么你就需要管得更多。如果你的高管能够同时实现短期和长期目标，那你就可以少操心。我曾经告诉各级领导，如果他们能始终如一完成目标，就基本不需要我的指导。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 领导就是绩效教练
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对执行情况保持关注，并非仅仅为了让员工负起责任。通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架。“我们需要新产品，钱在这里了，去干吧。”当领导者要是这么简单就好了。实际上，领导者还必须敦促员工思考创新，因为只有这样，投入项目的钱才不会打水漂。他们应如何建立一个能够催生大量新理念的思维流程？如何确定哪些新产品值得投资，哪些需要舍弃？应当安排谁负责产品开发，以引起组织足够的重视？如何确保技术人员与市场团队实现互动，以开发出满足市场需求的产品？如何理解用户、安装人员以及维护人员的体验？产品经理是否从一开始就应该介入全权负责产品或服务，以保证产品介绍的准确性？
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通过提出如上这些问题，我其实是在向这些领导传授我的经验，提醒他们在开展具体项目时可能遇到的各种运营问题。为什么制造流程会出错，为什么组织经常会深陷转型旋涡，为什么价格上涨不起作用，关于这些问题，我都有切身体验。通过对自己成功和失败的反思，我养成了在出现各种情况时提问的习惯，如此便可以避免一错再错。通过深入提问和对简单答复的拒绝，我让团队成员对各自业务有了更深入的理解，也让他们有了更强的执行力，还提高了他们解决具体问题的能力。我希望我所花费的时间和努力能够增加他们的成功概率。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 强化标准
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作为执行力方面的智识规范之一，我坚持要求领导者确立新的评价标准。我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入调查后我发现，这是因为所有工厂都把领导者觉得会影响其业绩表现的有害数据删除了。以产品按时交付比重这一数据为例。如果部分客户未能在工厂确定的订货周期（产品从收到订单到供货的所需时限）内提供订单，或者他们的订单未能及时进入统计，这些客户就可能无法按时收到产品。即便如此，这些工厂也可以说自己有99%的按时交付率。它们辩称这不是工厂的问题，将这些订单排除在统计之外。如此一来，那些通过数据了解我们执行情况的经理会觉得客户都非常满意，但实际上有很大一部分并非如此。
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这类问题总是屡见不鲜，所以为了解决它们，我们对每个工厂的测量体系进行了检验。我督促领导者密切关注他们正在使用的评价标准，并确保为每个新运营方案确立正确的评价体系。我还督促他们，在监督执行时不能只看数据。很多人说工作有了标准就万事大吉了，但事实并非如此。当你考核某些指标时，这些指标会得到优化，但实际的业绩却未必能真正得到改善。人们会想尽办法优化这些考核指标，却会忽视其背后的业务意图。这就是我经常说的“貌合神离”。
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作为领导者，我们不能想当然地将指标等同为业绩。我们必须严谨地核实运营情况，以确保指标的改善可以真实反映相关流程的改进。我们经常要设置一些平衡性的指标，以避免某种指标的优化会让其他关键业务恶化。我们要降低财务、IT、法务或人力资源等方面的成本，但决不希望这些部门在组织支持方面的职能受到损害。因此我们会通过匿名内部调查确认这些领域的客户服务是否得到改进。
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不出意外，在评价标准方面的坚持通常会带来重大的业务改进。多年来，我们一直在努力提升员工的多样性，但结果始终不理想。之前我们曾试着推行各种“最佳实践”，并且在某年内实现了员工多样性的短期改善，可惜这种状况并未维持长久。部分问题在于我们这些在总部制定政策的人，实际上对各地的具体情况了解有限。为了改变这种情况，我们创建了一套复杂的工具，打通了我们同劳工部的数据。这套工具使我们能够根据工作代码，按照种族和性别追踪当地的人才流动。运用这套工具，我们可以将特定地方的工厂甚至特定团队的人才多样性水平，同当地的人才库进行对比。这让我们能够监督那些以各种理由声称找不到合格多样化人才的管理者。仅仅是因为能够比以往更加密切地跟踪数据，我们就可以用一种全新的方式让各地的管理者负起责任。
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我们也通过跟踪新员工的增减监督各地领导者对于多样性的实施情况。领导在招聘和留存多样化新员工方面做得够不够？每位领导都需要一年两次向我和团队汇报他们在过去所取得的进展。通过这种努力，我们不再原地踏步，而是年复一年稳步向前。
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