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我在阅读一本关于巴拿马运河的书时，曾经看到运河项目总工程师的一则逸事。这位工程师的数学老师常常说：“如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。”后来我把这个故事讲给霍尼韦尔人听，我希望他们能够沉下心来，对问题多做思考。有一次，航空航天业务部门的领导在一起讨论是否应推进一项潜在的收购。在会议结尾，我问整个团队是否真的想推进交易，并且是否能够确保业绩。多数人马上点头称是，但该部门当时的负责人马天明却说：“我得用我的三分钟想想。我们周一给你答复可以吗？”我喜欢这样的回应，并欣然答应了他的请求。马天明又把整个交易的细节研究了一遍，并认真思考了其他可能性，最后决定继续推进交易。我们用6亿美元收购了那家公司。交易完成后约六个月，马天明的团队获得了一笔24亿美元的订单。我们在评估收购时根本没想到会有这样的结局，那额外的三分钟果然起了作用。
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[1] 即使我们已经将核心业务和非核心业务做了正确区分，也必须要求财务团队按照这些原则分解资本支出，因为我们的业务仍在继续投资于被他们认定为非核心的运营。要严防组织惯性，除了HSE（健康、安全和环保）或基本维护所需的费用，我们禁止任何非核心资本支出。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 鞭策他人也是鞭策自己
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要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战，我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志，涉猎各种不同的话题。我拜会各种各样的人，包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。
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为了能够保持宽广的视野，我还主动学习了不少专业性知识。在霍尼韦尔任职期间，我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响，所以我必须对它们略知一二。我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题，因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言，这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。简明扼要可不是一件轻易能做到的事。法国哲学家布莱士·帕斯卡有句名言，他说自己之所以写了一封长信，是因为实在没有时间写一封更短的信。[1]我也相信，如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。
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我这种努力涉猎不同领域的态度也激励了团队中的其他非专家。如果一位白发苍苍的首席执行官都能对物联网如数家珍，那么我们的法律、人力资源或者运营线上的高管也必须跟上脚步，要不然他们在对话时就可能会显得孤陋寡闻。
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[1] The quote originally appeared in his Lettres Provinciales; Tania Lombrozo, “This Could Have Been Shorter,” National Public Radio, February 3, 2014, https://www.npr.org/sect ions/13.7/2014/02/03/270680304/this-could-have -been-shorter.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 围绕战略协调组织
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严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。“要不我还招揽什么人才啊，”他们说，“盯住运营的各个细节，这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性，因此领导者该放手时就要放手。
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放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为，也不应该如此。话虽如此，但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权，以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。我在这方面可有过惨痛的教训。当年我担任通用电气客户服务部门副总裁，负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大，每年的营收大约有5亿美元，但因为产品质量不断提升（人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机），该业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务，我启动了一项重组计划（这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策）。我还投重金启动了一项大型IT（信息技术）项目，用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施，这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。
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我对IT所知甚少，因此我主要倚仗IT部门的领导，由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利，但突然有一天我被告知，项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转，而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。
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领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。[1]但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时必须千方百计改进这些工具及流程。
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我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一，就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任，正如我之前提到的，我会实地同一线员工交流，我也会和不同层级的经理对话，以了解他们对关键业务问题的看法，我还会定期和直接下属沟通，了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。
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[1] 如果你的高管是空降兵，在某个领域能力不足，或者各方面都很平庸，那么你就需要管得更多。如果你的高管能够同时实现短期和长期目标，那你就可以少操心。我曾经告诉各级领导，如果他们能始终如一完成目标，就基本不需要我的指导。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 领导就是绩效教练
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对执行情况保持关注，并非仅仅为了让员工负起责任。通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架。“我们需要新产品，钱在这里了，去干吧。”当领导者要是这么简单就好了。实际上，领导者还必须敦促员工思考创新，因为只有这样，投入项目的钱才不会打水漂。他们应如何建立一个能够催生大量新理念的思维流程？如何确定哪些新产品值得投资，哪些需要舍弃？应当安排谁负责产品开发，以引起组织足够的重视？如何确保技术人员与市场团队实现互动，以开发出满足市场需求的产品？如何理解用户、安装人员以及维护人员的体验？产品经理是否从一开始就应该介入全权负责产品或服务，以保证产品介绍的准确性？
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通过提出如上这些问题，我其实是在向这些领导传授我的经验，提醒他们在开展具体项目时可能遇到的各种运营问题。为什么制造流程会出错，为什么组织经常会深陷转型旋涡，为什么价格上涨不起作用，关于这些问题，我都有切身体验。通过对自己成功和失败的反思，我养成了在出现各种情况时提问的习惯，如此便可以避免一错再错。通过深入提问和对简单答复的拒绝，我让团队成员对各自业务有了更深入的理解，也让他们有了更强的执行力，还提高了他们解决具体问题的能力。我希望我所花费的时间和努力能够增加他们的成功概率。
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