1704285537
1704285538
1704285540
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 智识懒惰横行肆虐
1704285541
1704285542
令我沮丧的是，这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时，我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高管和经理只追求一个维度的目标，那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩，却全然不顾这些行为的更深远后果。“我们担心完这个季度，又担心下个季度，担心完今年，又担心明年。”大家都是这样的心态。各项业务在原地打转，他们费尽力气实现短期目标，长期目标却停滞不前。领导者从不主动研究开发新的有趣的解决方案，如此一来，业务得不到彻底变革，同时实现多个目标也成了一种奢谈。
1704285543
1704285544
这种智识懒惰不可避免地导致日常交流的粗俗化。里奇及其团队的那种做派并不罕见，很多业务部门都存在同样的问题。深入思考的动力缺失，领导者又不给压力，团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字，而那些所谓的分析框架，其目的也不过是掩藏其错误的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中，你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务，有时甚至一窍不通。
1704285545
1704285546
他们当然不了解他们的客户。说件我这辈子也忘不了的事儿。在我上任之初，我参加了一个航展，并顺便拜访了航空航天业务的一位客户。在听取了业务团队的简要介绍之后，我带着这个业务的领导、产品经理以及销售前往会面地点，心想这次一定要好好讨论一下我们的那款超级棒的新产品。会谈之初，我按照惯例，向客户询问他对霍尼韦尔的满意度情况，但这位客户却这么答复我：“感谢你能来，因为我们刚刚确定就你们未按预期完成开发项目问题提起诉讼。”什么？我的同事面面相觑，然后一脸惊愕地看着我。他们竟然都不知道这位客户已经对我们如此愤怒。他们完全失去了对客户体验的洞察。我请求客户给我一点儿时间处理此事，然后经过好一阵的忙乱之后，对方才撤诉结案。
1704285547
1704285548
不仅仅这个业务团队存在如此问题，而且也不仅仅是客户方面的问题，霍尼韦尔的领导者根本就没有深入研究过他们的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知。他们不了解自己的供应链，不清楚我们包括环境诉讼在内的各种关键负债，也不知道为什么自己的业务竟然只能带来如此少的现金流。
1704285549
1704285550
难怪我们公司的业绩这么差。
1704285551
1704285552
1704285553
1704285554
1704285556
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 制定更为明智且更有依据的决策
1704285557
1704285558
如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。
1704285559
1704285560
在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。
1704285561
1704285562
除非好点子会咬人，否则别指望霍尼韦尔的领导们能做出什么优秀的战略决策。因为他们根本就没有心思了解业务、审视业务。为了解决这一问题，我花费了大量的时间探究诚实、明智及审慎决策的意义。我认识到，要解决这一问题的首要且最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示批判性探究的整个过程。没错，我要传递清晰的指令，那就是我们必须通过自我驱动，同时实现两个互相冲突的目标。但我不是简单地规定目标，而是会先让他们做出明智的决定，向他们询问业务方面的关键问题，并且推动他们找出创造性的解决方案。
1704285563
1704285564
我和航空航天业务部门领导里奇的对话就非常典型。我没有被动听取报告，而是不时果断但有礼貌地打断他们的汇报，就业务提出问题。我会在会议之前就提出若干关键问题以供团队思考。我们认真听取他们的回答，然后提出更多关切，若答复不令人满意，我也会直截了当地指出来。我是不是有点儿咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厌烦？毋庸置疑。但是，老话说得好，无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力，要远超出他们自己的想象。与此同时，领导者也不必穷凶极恶。我总会尽量礼貌地提问，因为我知道，只有彬彬有礼而非随意指摘、颐指气使的领导，才会得到员工的更积极响应。
1704285565
1704285566
在每一天的工作和会议中，我坚持以礼貌而执着的态度询问业务。有时候大家会觉得礼貌是软弱的一种表现。当他们真有此想法时，我会立刻纠正。其他人则对我的所有问题都反应消极。但久而久之，他们要么变得更具智识的严谨性，要么就会离开公司。优秀的领导者喜欢和我争论，即便他们发现这也是一件极度费神的事情。
1704285567
1704285568
2006年，我同航空航天部门负责软件开发改进工作的几位高级领导见了几面。在每次会议开始的数周之前，业务团队便开始研究我提给他们的问题。时任航空航天首席技术官，霍尼韦尔负责企业转型的高级副总裁马天明还清楚地记得，在第一次会议上，我就接连不断地提问了5个小时。我们讨论了软件开发人员使用技术的细微差别、财务以及人才部署等问题。“的确非常累，”他说，“但也令人振奋。”相比于刚走进来的时候，他觉得走出会议室后的他，“对未来目标更感到兴奋了”。[1]
1704285569
1704285570
[1] Tim Mahoney (senior vice president of enterprise transformation at Honeywell),interview with author, November 12, 2018.
1704285571
1704285572
1704285573
1704285574
1704285576
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 拒绝模糊思维
1704285577
1704285578
为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时，我问：“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢？”他们回答说：“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看，这样的想法或许是对的。但是，也要考虑到，在其他地方建设一个新工厂，也有可能有利于未来的扩张，所以现在多花一点儿钱建设一个潜在利润丰厚的新市场，可能是一个更为合理的选项。
1704285579
1704285580
同样，当领导者评估哪部分是核心业务、哪些可以外包时，他们一开始也倾向于认为95%的业务都是核心业务。但经过一番深入研究后，我们发现，他们之所以这么认定，是因为他们觉得把业务外包成本太高。他们无法在脑海中构筑一个更为宽泛、长期的图景：管理这些业务的成本，所需的实体建筑，对经济变化适应能力的削弱，在这些领域继续投资的成本等。要是能够把这些隐藏的长期因子考虑进来，那么整个成本公式就会变得非常不同，把大量业务外包也就变得非常有说服力。（依据我的经验，一个组织通常可以将30%~70%的工作外包）。[1]
1704285581
1704285582
作为首席执行官，我敦促领导者在做每一个决定时，都要更深入地思考复杂、长期的图景。此外，我还要求他们仔细考虑可能出现的问题。在决策过程中，人们很容易忽视低概率事件，但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。通过对不利因素的更积极思考，我们的团队经常能认清可能忽视的重要问题。
1704285583
1704285584
你可能会问，多少思考才算多。这取决于业务与决策的类型。周期长的业务总是趋向于将简单的决策变成复杂的工程，周期短的业务则倾向于快速推进，对问题的理解较为肤浅。为了鼓励领导者在决策前进行更深入的思考，我会先让他们尽力搞清楚自己的思维偏好是倾向短期还是长期。如果觉得一项决策的结果无关紧要或可有可无，那么他们就可能忽略分析，然后犯下决策过快的错误。所以我会要求他们先花时间仔细研究细节，然后再做决定。
1704285585
1704285586
用好你的三分钟
[
上一页 ]
[ :1.704285537e+09 ]
[
下一页 ]