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我需要答案，于是我给航空航天、控制系统、特殊材料以及运输系统四大业务部门的领导者打电话。“这到底是怎么回事？”我问他们。他们的答复是：“嗯，给我们设置的这些目标一开始就是不现实的。”很明显，我的前任和财务团队也不知道是通过什么戏法生成了这一系列目标。这些业务领导也曾抱怨，说这些目标遥不可及，然而财务却对此置若罔闻，并要求他们必须接受这些指标。“完成就行了，”财务告诉他们，“随便采取什么手段。”
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我非常生气，但并不完全惊讶。几周前我第一次参加“季度目标”会议时，就看出不少短期主义肆虐而战略规划敷衍的端倪。我的前任会定期和财务部门举行此类会议，整个组织也上行下效。这种会议的目的在于让领导批准一系列公司动作，以实现我们的季度财务指标。看着我面前的这份行动清单，我发现没有一条建议是能够增加收入或降低成本的。相反，这些操作意见都是为了增加公司账面利润的一次性交易。财务要求我们卖掉一项业务，这样我们就能入账一笔一次性收益。他们要求我们改变对某些项目的入账方式，这样就可以计入更多收入。他们还要求我们批准与供应商的几笔交易，这样我们就可以增加当季利润。
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在现行的会计准则下，这种操作完全合法，但显然并不明智。尽管这些交易能够让我们实现短期目标，但会从长期上伤害我们。每个季度我们都得找出几种新型但具有潜在破坏性的解决方法，这让我们倍感压力。业绩数字不可能持平，必须一季度比一季度高，因为只有这样利润才会看上去是在保持增长。天长日久，我们的业务每况愈下，压力却步步变大，我们陷入自己制造的一个恶性循环。
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要克服如此根深蒂固的短期主义，决不能只靠在组织内提倡智识和诚实思维，你必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。除非所有级别和所有部门的领导者都能以严谨的心态制订规划，除非他们都能在收获今天的同时播种未来，否则一切都是空谈。他们会喊出一些让领导者很开心但并不实际的长期目标，然后继续不择手段地追求短期目标。各级领导者都应制定适当的战略，并要为组织提供实现目标的流程、资金以及分析工具。这项工作既不轻松，也不光鲜，但正如本章的主题，如果你想要企业既能取悦今天的投资者，又不会失去未来，就必须行动起来。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 清理痼疾
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改善规划职能的第一步，就是根除各种速成伎俩，以阻止大家继续牺牲未来，只顾眼前。“8月惊喜”着实把我吓得不轻，几周之后，公司财务团队把遍布全球的上百名财务精英召集到一起开会，而我决定趁此机会，点燃我上任后的第一把火。我告诉这些高管，从现在起，我们不再举行任何“季度目标会议”，我们也不进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。我当时还不能完全了解整个业务中到底有多少这样的交易，但是我清楚地告诉财务人员，我要清除账目上所有的激进簿记，并立即生效，我不管这会给收入带来多大影响。
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会议过后，高管们开始陆续给我发来提醒，那些交易纯粹是为了实现我们的季度目标。我发现，有些类型的交易非常普遍。比如经销商加载（distributor loading）——在季度最后一周，我们以特殊价格或付款条件给经销商供货，如此我们就可以完成交易，并且将这笔收入计入当期账目。这种做法带来了收益，但是却让我们付出了不菲的代价。经销商认识到，如果有策略地选择进货时点，他们就可以从我们这里拿到更低的价格。他们不再选择在季度的头几周下单，而是把所有购买都安排到最后一周，这样他们就能拿到价格折扣或者更优惠的付款条件。这些大订单扰乱了我们的业务，因为为了满足他们的需求，我们不得不增加库存，以期能够及时生产出市场所需的产品，之后我们还要急急忙忙发货。在某些业务线，25%的季度销售都集中在最后一周。而且为了实现利润增长，我们在接下来的季度里也必须重复使用这一伎俩，因此随着时间的推移，整个问题变得越发严重。
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另外一种帮我们实现短期业绩目标的常用方法是给客户提供所谓的免费产品赠送。当销售飞行器机轮和刹车这类产品时，为了迎合客户，我们免费赠送部分数量的产品。例如，我们可以把合同中的前100套产品组件全部免费送给他们，但在入账的时候，我们会把这部分支出资本化，并将其分摊到未来10年到20年。产品发货后这部分现金即从业务中流出，但我们却不用记录任何直接费用。今天的收益看起来很多，但未来的收益必定会受到影响。高管们把这种操作方式视为吸引业务的“天降之财”。尽管现金因此流失，但他们确实没有任何损失。若干年后，他们的继任者，就得为搞定业绩目标而更加绞尽脑汁了。
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同样，企业也在利用研发支出的资本化提振当下收益。由于这些成本支出的影响多年后才能得以显现，因此领导者向来不会为了获取最大可能价值，而在这方面开展仔细审查。
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还有一种牺牲未来只顾短期利润的方法，那就是通过签订合同让供应商提前承担成本。为了获得业务，供应商会预先支付一小笔费用给我们。我们会将这笔付款计为当下收入，这会优化我们的报表，但企业也会为此在未来承担更高昂的成本。在许多情况下，这些长期合同损害了我们的业务——我们被自己束缚了手脚，越来越依赖单一供应商，或者为商品付出过高的价格。即便如此，领导者也会签署这样的合同，因为他们得先实现季度目标。
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我们有时候也会出售部分业务，但这并不是为了业务发展或者促进销售，而是因为通过业务出售所获得的收入能够很好地粉饰我们的利润表。例如，我们的航空航天部门曾打算出售其面向政府客户的科技解决方案业务。在调研了这一业务之后我发现，相比于我们的很多其他业务，这一业务其实做得不错，而且只要我们在投资上略微加码，未来几年这一业务就可以实现大幅增长。于是我们放弃了出售，在继续运营这一业务的同时进行规模扩张。10年之后，当感觉这一业务的发展已经见顶时，我们将其出售，获得了一笔更大的收益。我们用另外的结构调整进行冲销，因此这笔收益完全未计入当期收入，而是全部用在了长期投资上。
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在那次同公司各地的财务高管举行会谈时，我明确表示，以前的那些常规做法不再适用。以后不要再有经销商加载，不要再有资本化的赠送或研发，不要再有为了账面收益而进行的一次性出售；从当季度末开始，不要再对供应商有超出约定的延期付款，不要再仅仅为了现金流好看而虚增销售应收账款。
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公司财务部门马上表达了强烈抗议：“我们怎么能这样干？如果为了消灭短期主义实施所有的这些改革政策，不但我们的收益会下降，投资者也会抛售我们的股票，股价会一落千丈。”我没有退缩。我们必须清理账目，清除惯用手段，这样我们的财报才能反映业务真实的一面。我们还必须让高管摆脱对季度业绩的盲目关注，只有这样，我们才能做出利于长期发展的规划决策。
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我们花了整整18个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。在这期间不少领导者都找过我，让我批准那些能帮助他们实现季度目标但无益于长期发展的交易。我拒绝了所有的请求，并且提醒他们，如果我这次给了他们回旋余地，他们也相当于为自己挖了一个大坑，未来的业绩会面临更大的压力。对话非常艰难，财务部门的一些领导者和成员都无法承受我对短期主义的决绝。大多数人最终都接受了我的观点，那些不能承受的人则被辞退了。2003年，我们聘请国际电话电报公司的戴夫·安德森出任首席财务官。他进一步强调了我们的理念，明确表示决不容忍任何在季度末美化报表的行为。
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在与投资者沟通时，我承认由于业务调整，我们的业绩可能会在近一两年内于底部蹒跚，但我坚信，之后我们会反弹。在21世纪最初的几年，一些投资者相信我们，另外一批人则抛售了我们的股票，公司股价也因此下跌了约25%。这的确让我们元气大伤，但我们必须坚持我们所相信的策略，同时也会尽力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。一旦我们开始战略性地经营业务，不再弄虚作假，我们的业绩就会反弹，股东也会对我们更有信心。正如我在本书中多次提到的，要想兼顾长期与短期，我们必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导，你必须保持定力，并且要确保投资见到回报。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 告别蹩脚的汇报
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有人也许会问：“既然霍尼韦尔如此奉行短期主义，那你们有没有一套正式的战略规划流程呢？”显然是有的。每年7月，我们的各条业务线都会向首席执行官做汇报，公司其他各个层级也有类似的汇报流程。简而言之，这些汇报都是扯淡。领导者对未来5年的发展规划毫无概念，也不知道该干哪些大事才能实现目标，更不知道他们该如何应对或者引领行业变革。正确的做法是对未来目标深思熟虑，然而他们只会为了取悦老板而夸夸其谈，全然不顾及那些目标到底能不能实现。他们也会强调企业瘦身、引入新产品或服务、流程改进或者其他成本缩减方案的好处，但闭口不谈执行这些方案所需要的花费，因为这样就会让前景预期看上去不够光辉灿烂。他们到处卖弄高深的语言，堆砌上百页的图表，为的就是掩饰自己的浅薄，让自己看上去足够聪颖。领导者不做批判性分析就开始盲目鼓动，结果是业务要么无疾而终，要么即便失败，也无人追责。这样的“战略”没有任何意义。经营考量和季度目标变成日常工作的重心，战略则逐渐褪色，只剩下一道暗淡的背影。
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皮特威前总裁、霍尼韦尔资深高管罗福鼎回忆说，当时许多业务的领导者根本无法认真对待战略规划，因为他们对市场、客户和竞争都缺乏基本了解。“总经理觉得，深入市场和客户及销售人员打交道不是他们该干的事。”他在一次采访中说，“他们在一个岗位上待的时间也不长。”当时每两年左右总经理就会轮一次岗，这几乎已经变成一种常态。在这样的背景下，规划就变成“我会有一天的时间站到公司的首席执行官面前，给他讲一个让他觉得有意思的故事。然后我会回到岗位上，一如既往地想办法完成那些令人心烦的业绩指标。当然或许我也会提出什么特别的新想法。”等到决算日那天，领导者都确信自己不用为任何事负责。[1]“那时候我们的规划流程有头无尾，简直就是扯淡。”罗福鼎说。
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作为首席执行官，我的首要任务之一就是根除这些扯淡的事，彻底改造我们的规划流程。从2003年起，我要求下属每年都必须向我提交一份战略执行概要。这份文件只要三四页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚。这样的一份概要可以让我们躲过一堆不知所云的报表和符号。我会仔细阅读概要上的每个字和短语以及战略规划中的其他关键部分。据罗福鼎回忆，他所在业务部门的年营收为150亿美元，但规划报告还不到100页。即便如此，他向我汇报那天，仅分析开头部分的图表就花了我们整个会议的时间。信息再明确不过，如果你想说事儿，就拿出数据佐证；如果你不知道要说什么，就别扯淡，直接说不知道就行了。
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当一些领导者试图强不知以为知以图蒙混过关时，我会立刻向他们发难。有个团队试图以一长串的“竞争优势”取悦我，这真是让人气不打一处来。一家强劲的公司可能会有幸拥有一两项同侪不可企及的关键优势，但这种列表不过是辞藻的堆砌。“我们的竞争优势是我们的员工。”一位高管这样跟我说。呵呵，是的，拥有优秀的员工算是一项竞争优势，但以我们的氟化物业务为例，我们的主要优势到底在哪儿？是卓越的人才储备，还是我们所拥有的某些氟分子专利？是否有数据证明我们的员工比竞争对手的员工更优秀？当面对这样的问题时，领导者经常会发现，他们所谓的竞争优势，其实是竞争对手也具有的特质，结果就是我们在客户眼中毫无明显的优势。
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伴随着我对公司业务了解的日趋深入，我开始推动激进变革，而这吓坏了不少领导者。2004年7月，公司化学业务（性能材料和技术部门）的领导者跟我说，他们已经进入行业前10%，所以不可能继续增长了，利润率也不能再提升了。我问他整个化学行业的市场规模有多大。答案是8000亿美元。与此同时，他们的业务规模只有30亿美元。他们就不能再从那7970亿美元的市场里切一块蛋糕吗？显然是可以的。
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