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还有一次，我让特种材料业务部门的主管做个图表，以展示各项业务的赢利能力情况。当时投资者在向我施压，让我们卖掉这块业务。我不同意。虽然特种材料业务的整体表现欠佳，但里面有几项细分业务可圈可点。我们为什么要卖掉它，让其他公司的投资者从中获利？我在业务领导者给我准备的图表中间画了一条线，然后对他们说：“所有在线右边的业务，我要你们把它们全部处理掉；所有在线左边的业务，我要你们将其留下，继续好好经营。”特种材料业务的主管提出抗议，他说他们到这里来的目的，是要把这项规模为35亿美元的业务经营好，并且让它的规模再增长一倍，而我这一刀下去，整个业务的规模就只剩下20亿美元了。我说：“不好意思，但我们决不能在现有业务组合的基础上发展。这条线右边的业务没有任何真正的竞争优势，所以应把它们处理掉。”尽管规模缩小了，但整个业务变得更加稳固，我们也在此基础上取得了实质性增长。
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随着更多领导者开始以批判性的态度进行战略规划分析，我们的规划也变得愈加精细、愈加现实、愈加成功。我们的传感器业务（自动化和控制解决方案业务的一部分）主要生产两大类的一系列产品：采用电子电路和开关及其他机械部件的机电传感器，以及只使用电子电路的传感器。这两类产品的收入规模大致相仿，但该业务领导者认为，后一大类产品的技术更为尖端，因此将成为未来主流。在21世纪10年代早期，我们几乎将所有的研发资金都投到电子传感器上，尽管这一品类产品的销售收入仅占整个业务部门收入的一半，且不产生利润。与此同时，我们几乎放弃了对机电传感器的更新和改进，但实际上这块业务的销售仍在增长，它不仅贡献了收入的一半，而且是利润的全部来源。这一战略看上去非常合理——为未来做好准备，避免被颠覆的命运，但有些事情却让我不太舒服，于是我问了相关业务领导者几个问题：“从我们开始预测机电传感器要开始衰落，到现在已经过了多长时间？机电行业真的在下滑，还是我们的预期过于悲观？如何才能让电子传感器业务赢利？”
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相关领导者回应说，很早之前我们就预测机电传感器要消亡，他们不知道相关的细分行业是否还会增长，至于如何才能从电子传感器业务上赚钱，他们还需要仔细研究一下。他们在后来的增长日汇报中提出了两个有意思的发现。第一，我们传统的机电传感器根本没有走向消亡，相关产品的需求还在以每年3%~4%的速度增长。第二，我们在电子传感器上的研发支出过于分散。我们把钱撒在一系列潜在终端市场上，但没有认真思考哪些才是最有可能为我们创造价值的地方。我们决定改变策略，一方面将重金投入对创新机电设备的研发，另一方面将电子传感器的研发支出限定在医疗等几个我们真正具有竞争优势的终端市场。得益于重新制定的战略，我们把传感器变成一项极为赚钱的业务，其利润率从5%提升到20%以上。
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[1] Roger Fradin (former Pittway president and longtime Honeywell executive), interview with author, October 24, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 让战略成为领导者日常工作的一部分
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除了要在汇报问题上坚定立场，我们还采取步骤，使规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中为自己预留出增长日和运营日（参见第一章），我和其他员工就有了同业务领导者展开后续讨论的时间。会议一般每6周举行一次，每次一两个小时，汇报一般围绕几个话题展开，其报告内容不仅要精练（不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。有了对后续讨论的安排，领导者也就有了定期收集及分析数据的压力，因为他们每次都必须向我做汇报。如此一来，战略规划就不再是一次性的年度活动，也不会很快被遗忘了。
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为了进一步增强信息的密度，我要求各业务部门必须就以下事关公司总体战略的五大事项提供月度报告：增长情况，生产能力，现金状况，员工，以及霍尼韦尔运营系统等提升性行动（我们称为赋能者）。我要求各级领导者每周都必须安排某种形式的战略思考研讨。
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正如罗福鼎所说，这类活动让每个人都更加关注自己的市场变化，因此大有裨益。“我们每天都在关注我们的竞争对手，”他说，“我们非常关注客户的情况。说每天都在干这事儿可能有点儿夸张，但这就是当时的文化，就是我们当时讨论的焦点。”
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更为频繁的业务探讨让我们能够更好地聚焦具有挑战性的长期目标。以氟化物业务为例，在20世纪90年代，我们发明了一种叫作氢氟烃的新氟分子，用以替代破坏臭氧层的氢氯氟烃和氯氟烃。氢氟烃是一种优良的工业制冷剂替代物，因为它完全不会对臭氧层造成破坏，但问题是它的温室气体效应相当于二氧化碳的1300倍。为了保持行业领先地位，我们需要发明一种既不会加剧气候变化，也不会消耗臭氧层的新型替代品。这当然是一项浩大的技术工程，需要历经数年、耗资数亿美元的研发投入。
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为了让业务领导者不在这一期间削减研发资金，持续投入精兵良将，我们会定期召开战略更新会议，讨论团队付出的各项努力以及所需要的必要支持。持续的监督加上绝对精湛的技术努力，让我们取得了虽然缓慢，但稳定的进展，一切也因此改观。经过5年的不懈投入，我们发明了一种叫作氢氟烯烃突破性分子。独立研究显示，这种新分子的温室气体效应比二氧化碳还要低20%。得益于这项发明以及我们与业界的长期合作，我们的氟化物业务至今仍保持着高利润率和良好的发展势头，其年销售额已突破10亿美元。
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对五大事项的月度报告制度也发挥了良好作用，因为它使得各业务领导者更加关心业务，也更加对团队负责。我们的政府服务业务向执法部门、军方和其他政府机构提供了一系列技术性服务，帮助它们监控现场数据，开展安全通信，追踪条件和设施变化等。2005年左右，寻求同政府机构签订更大规模合同（超过1亿美元）成为该业务的新战略目标。由于该部门想要实现规模扩张，寻求更大金额的合同看上去是合理的举动，因此领导者们认为这是一项可以落地的行动。
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之后的每个月我都会阅读他们发来的报告。大约18个月之后，我突然发现有点儿不对劲儿，因为我没看到任何要签订新合同的迹象。于是我要求我们的领导者向我汇报分析这一阶段的业绩情况，结果发现我们投标了11个合同，却只中标了1个，而且这个合同还是来自老主顾。现实让我们不得不对战略展开重新评估。我们发现我们的客户并不相信我们有执行更大合同的能力，而且他们发现把业务从现有合作伙伴转给我们也是一件非常麻烦的事情。于是我们改弦更张，转而追求金额更小的合同和更高的参与度。没过多久，我们的业务就恢复了增长。
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我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。先多花点儿时间做好战略，然后你才能正确执行。尤其是当领导者在向你汇报战略的执行概要时，一定要让他们说清楚，现在的战略到底和过去的有什么不同。每隔几年就改变战略的组织，既无方向，也没有效率。多花点儿时间研究战略是非常有意义的，因为在之后的日子里，你就不需要在这方面多花心思了，也不会漫无目的，而是可以将99%的时间用于执行。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 将运营同长期目标联系起来
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很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的6个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。我在本书序言里已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的11月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。
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在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。早在7月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来5年的应对之策，而是现在应该怎么办——资金投入的具体方向，需要引进的人才（包括他们是否需要具备特殊技术技能的人才），市场趋势将如何影响业务等。
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等到了7月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和5年财务业绩预测也变得更加符合实际。这样，11月的运营预算就很容易获得通过，我们也不必因为预算而在最后一分钟陷入“紧急”情况。此外，在进行战略规划汇报时，各业务领导者也会把此前的5年营收及盈利预测同实际业绩进行对比，以确认他们是否设置并执行了合理的长期战略目标。
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起初业务领导者不喜欢我这种关注来年目标的作风。他们还在为当年的财务目标犯愁，哪里有空认真考虑来年的事？我跟他们说，他们肯定能完成当年的目标，因为当初他们设定业绩目标之前都已经做了长久深入的思考。他们基本上都不再反驳。我接着再让他们明白，在当下就思考下一年的经营其实十分有助于他们在来年及未来取得成功。尽管如此，当一家企业陷入危机时，它最先放弃的就是长期投资。所以等到了11月各业务领导者纷纷敲定来年预算之时，我也要求他们，在实现短期目标的同时千万不能放弃对未来的投资。现行经营方案有了战略思想的指导和介入，就能避免我们落入如下的恶性循环：应急决策导致难以实现未来季度目标，而为了实现季度目标我们会引入更多的应急决策，对未来的投资也大大减少。通过提前谋划，我们就可以同步追求长期和短期目标。
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霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。无论是在公开大会，还是在战略规划会议、年度经营会议、培训课程和其他活动中，我都孜孜不倦地推广和强化这一方法。正如我告诉员工的那样，要想在商业上取得成功，我们往往需要同时做两件看起来相互冲突的事情。为了节省现金，我们需要保持低库存，但同时也必须提升客户交付的满意度。我们必须赋能员工，也必须保持整体掌控能力。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”，并为此感到欣慰。贯穿本书的一个主旨就是，要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。
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