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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变做规划的方式
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如果你还没为业务做好兼顾今天和明天的规划，那么现在就开始行动吧。将短期主义从战略思维中清除，摒弃那些救你一时却毁掉未来的季度末小伎俩。让你的规划流程更加严谨，让每个人都关心战略，即便他们还得想着日常的经营决策。避免那些过于雄心勃勃的计划，而是应采取审慎的方法，在短期利润与对未来增长的投资之间取得平衡。可能你觉得现在实施一个具体的长期计划或战略为时已晚，也许你是对的，但也可能大错特错。在跟公司的领导者谈话时，我经常引用一句谚语：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
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同时为今天和明天做规划这件事，霍尼韦尔也不是一天就学会的。我们用了18个月清理各种不健康的会计策略，又过了好几年，我们的领导者才将这种方法内化为一种文化规范。你的公司也会有类似的过渡期，而渡过难关的最好方法就是保持密切参与。当有人纯粹是为了“完成业绩”而让你做出某项决定时，你一定要坚守立场。当有人提出大规模一次性的改进方案时，你要让他们三思而行：不如将这些项目化整为零，这样其实可以更容易落地执行。要对团队提出要求，他们必须每年都进步，他们应当在取得业绩增长的同时保持固定成本，最起码成本的增长要慢于销售额的增长。你的立场在一开始可能并不受欢迎，但随着业绩改善以及未来增长之路越发平坦，其他人就会理解其中的真意。战略规划就会从今天无意义且繁重的例行公事转变为组织的指导方针。
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不论你是业务线领导者还是某部门的领导者，甚至只是一个小团队的头儿，你都可以同时为今天和明天做出规划。如果你是薪酬管理部门的领导者，你每年都应该想想，如何才能在保持固定成本稳定的前提下，让员工适应更大的工作量。为了降低失误率，减少人员数量，提升效率，你应该如何重新设计整个流程和系统？酝酿想法（我将在第四章详谈如何进行流程改进），然后制定可实施的战略规划及运营预算。想办法降低组织内某些方面的成本，然后拿这些自有资金落实你的想法，哪怕只是其中的一小部分。找到你的老板，大力推销你的想法，并跟他解释你将如何谨慎启动、如何持续进步，以及如何在未来赢得可观的收益增长。
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这种方法也适用于小型组织和团队。对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。但如果这种情况没有出现，你的老板仍然坚持让你追求不切实际的目标，那么你或许应该考虑跳槽到其他更为务实、更加注重绩效的公司（当然，在此之前，你要确认你的老板确实是好高骛远，而且也没有推动你进行广泛思考）。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持自我警惕
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在进行持续性重组期间，你也有可能因为受到诱惑而放弃这一理念，觉得靠丰厚的一次性收益提振短期利润这种事也可以偶尔为之。千万不要这样做，因为即便是偶尔为之，也会令组织涣散。到了第二年你又会设定不切实际的目标，员工也会仿效领导者，想尽办法完成业绩。这种对财务捷径的渴求仿佛是得了酒瘾：你要是想戒掉，就必须采取迅速且决绝的行动。如果你中途破了戒，那么即便是几年之后，你也可能故态复萌。领导者要时刻保持警惕，不要觉得所有人都已经完全接受持续性重组的理念，会完全负责任地展开规划行动。要坚持不懈，抓住每个机会向组织说明，我们真的可以，而且必须同时为短期和长期做好仔细规划。
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如果你是一家上市公司的领导者，那就要特别重视投资者的反应。和组织内部的很多领导者一样，投资者一开始也不会喜欢持续性重组，而且他们可能不知道你在公司内部进行战略规划改革的全貌。在盈利预期的实现问题上不要任由他们摆布。要提醒股东和分析师，你们着眼于未来的投资对企业发展非常有价值，同时也应该让他们对获得回报所需要的时间大体有个数。为自己设置保守一点儿的季度盈利目标，这样你就不必有太大的压力。你制定的目标既要在你的能力范围内，也要足够高远，以免投资者用脚投票。这样一来，如果你跑赢了这些目标，那非常棒，你可以把收益的一部分拿出来，投入额外的重组；如果业务遭遇到超出预期的挑战，你也有回旋的空间，不至于需要回到过去，求诸那些对业务造成伤害的临门一脚交易以及各种会计花招。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 砍树不如种树
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2002年，我取消了“季度目标”会议，禁止了为虚增业绩而进行的各种临门一脚交易，之后我开始观察这些举措是否真正改变了现实。在一个“X”日，我突然造访我们在路易斯安那州的一家化工厂，并与当地的领导者和员工展开交谈。
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工厂的经理迎接了我，然后带我参观了其中一栋建筑物。他一边走一边向我介绍公司的运作、产品的种类以及正在经历的困难情况。大概15分钟后，我问他是否留意到我们取消了“季度目标”会议后的经营变化情况。他回答说：“当然有变化。过去，为了完成业绩，我每周都要花好几个小时搞特殊交易，我还得绞尽脑汁想出各种会计上的办法。但现在我就不操这个心了，我终于可以专心管理工厂了。”
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我们打开一扇门走出车间，到外面宽阔的地方四处转了转。我环顾四周，只见一片开阔的平地一直延伸到地平线。这些都是工厂的土地。“嗯，”我转身对他说，“给我具体讲讲你以前为了完成业绩都做过什么，你现在做的事情和以前有什么不同。”
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“我可以给你讲得更具体点儿，”他指着正前方说，“看见那些田地了吗？”
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我点了点头。
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“那里原来都是树，足足有上百英亩[1]。有一次，为了完成季度目标，我砍掉了所有的树，然后把它们当木材卖掉了。在那个季度，我几乎没怎么管过工厂，而是把所有时间都花在这笔交易上，因为从金额上说，这是我们当时最大的一笔买卖。这笔交易后来帮我们实现了季度目标。你肯定不信，实际上我还因为想出卖木头这招儿而得了一个创新奖。他们开始研究所有其他工厂是不是也能干点儿类似的事情。”
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我难以置信地摇了摇头：“哇！”
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“是的。但多亏我们已经进行变革，我再也不用花时间干那些事儿了。我现在可以专心处理实际问题，比如如何能以更有效的方式为客户提供他们需要的产品。”
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为今天和明天做规划需要付出和投入。在担任首席执行官期间，我把大量时间都花在了同总经理制定战略规划、分析规划以及推动持续性重组上。我们的各级领导者也是如此。这些努力都得到了回报。我们没有选择采用权宜之计或者拼凑业绩，而是改变了工作方式，改进了业务经营的质量。我们没有砍树，而是在种树。
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问题清单
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1.你在自己的组织中发现了哪些短期主义、“季度目标”类的活动？它们是否损害了长期利益？
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2.你如何在确保平稳短期业绩的同时拿出资金支持长期计划？你是否尝试过各种方式方法，以保持固定成本不变，或至少让固定成本的增速低于业绩增速？
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