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3.你们的规划流程是更像一次年度活动，还是对战略严谨而持续的检验？
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4.你们的首席财务官对未来是否持保守态度？如果你的首席财务官是个乐观派，你就有麻烦了。
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5.员工应该在年初而不是年末思考来年业绩，你如何鼓励员工做到这一点？
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6.不要老想着“大爆炸”式的增长，你是否考虑在某些业务领域实施有裨益的持续性重组？
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7.在日常交流中，你是否会鼓励员工就商业的基本常识展开思考，例如，如何为客户提供更好的服务，如何创造真实的销售额，以及如何开展对未来的投资？
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8.是否存在一些似乎永远不可能带来短期业绩的长期计划？你怎么加以完善？
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[1] 1英亩≈4047平方米。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二部分 优化组织
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第三章 清除业务上的严重威胁
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2003年，也就是我就任首席执行官大约一年之后，我们在路易斯安那州巴吞鲁日的化工厂发生了一起员工死亡事件。得到消息后，我马上派出一支环保专家小组，调查导致这场悲剧的原因。他们在工厂巡查时发现地上存有大量的过期旧桶装化学品，桶上都贴有内存物质的介绍标签，但没人知道这些标签到底对不对。那位员工的死因是他打开了其中一个装有1吨化学品的圆桶，吸入了里面冒出的浓烟。我们调查后发现，他打开的那个桶的标签贴错了，而且他打开桶的时候没有遵循我们的安全操作规定。
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我想要知道为什么这位员工没有遵循规定，而且为什么工厂里到处都是贴错标签的过期化学品。为了找到答案，我直接飞到工厂进行了一次突击访问。当我到达那里时，工厂的接待员都不知道我是谁——这真算是意外中的意外了。工厂经理带我参观了厂房并给我指明事发地点。之后我在一个小会议室里和工厂领导者见了面，我让他们解释一下事情的进展。“你得明白，德威，”一个领导者说，“这种事故不可避免。化工厂本来就是一个危险的地方，这次我们只是比较倒霉而已。”
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“倒霉？这就是你的解释？”
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我又问了几个问题，得到的回答更是让人懊恼。“工厂就是这样。”“不遵守安全指示是人的本性。”“这种事故可能出现在任何时间、任何工厂，你对此无能为力。”10~15分钟之后，我再也忍不住了，我提高声调斥责了坐在我旁边的领导者：“你们知道不知道，有个人死在了这个工厂，而如果我们正确处理了那些化学品，如果他遵守了培训时就了解的安全规定，这一切就不会发生。你们这里的文化简直烂透了，没错，烂透了。别在这儿给自己找理由了，挪挪你们的屁股，赶紧处理！”
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后续的调查显示，安全问题不仅存在于这家工厂，在整个公司都很突出。我们全世界各地的工厂都有可能随时发生这样的事故。为了避免这一切，我们必须在培训和流程改造上投入重金。
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安全还不是我这个首席执行官需要解决的唯一严肃的问题。在就任的第一年，我就发现霍尼韦尔的法律和环境责任问题要比我想象的严重许多。我之前就知道我们在石棉这块有着大量的诉讼，但我没料到我们有数十亿美元的债务，还需要投入另外数十亿美元解决我们工厂里的化学污染问题。此外，我们还有养老基金不足的问题，上一章就提到的激进会计策略问题。天哪！这些问题像黑夜一样笼罩着我们，简直就是业务上的一颗颗定时炸弹。我也备受这些问题困扰，作为一个20世纪60年代出生的人，我决不愿意自己领导的是一个不重视社会责任的组织。
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从我和我们新聘请的诉讼律师凯特·亚当斯的如下对话中，你就能知道我接手的这些问题多么严峻。凯特大概来了6个月之后，有一次我在走廊里遇到了她。“你现在已经算是在这家公司安顿下来了，没觉得有什么后悔的吧？”我问她。
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她的脸上洋溢着灿烂的笑容：“没有，一点儿也没有。我们的业务种类实在太多了。能在这儿工作是一件非常让人兴奋的事情。”
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“那就太好了，”我说，“你说得没错，我们的业务非常多，我们继续努力，未来肯定无限精彩。”
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“嗯，那是肯定的，”她说，“不过我的意思是说，我们诉讼的种类非常多。我们简直什么事儿都被人起诉！各种事情，遍布世界。这真是有意思。”
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虽然说如今的我对工作热情满满，但她的这番话，可真不是哪个首席执行官都愿意听的。
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平衡短期和长期战略规划是一件非常重要的事，但与此同时，你也必须尽快出手处理那些非常具有潜在破坏性的历史债务，即便它们可能构成超乎预期的短期甚至持续性的打击。否则，你就不可能成功规划好短期及长期目标，也无法实现一个通过短期盈利促进长期盈利的良性循环；反之亦然。克服短期主义意味着你必须解决那些总是被传给下一任领导者的长期历史遗留问题。我总是对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好房子。如果你的组织或者团队缺乏这种坚实的基础，那么你就要把钱和资源放在一边，先考虑如何打地基的问题。
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