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我们打开一扇门走出车间，到外面宽阔的地方四处转了转。我环顾四周，只见一片开阔的平地一直延伸到地平线。这些都是工厂的土地。“嗯，”我转身对他说，“给我具体讲讲你以前为了完成业绩都做过什么，你现在做的事情和以前有什么不同。”
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“我可以给你讲得更具体点儿，”他指着正前方说，“看见那些田地了吗？”
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我点了点头。
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“那里原来都是树，足足有上百英亩[1]。有一次，为了完成季度目标，我砍掉了所有的树，然后把它们当木材卖掉了。在那个季度，我几乎没怎么管过工厂，而是把所有时间都花在这笔交易上，因为从金额上说，这是我们当时最大的一笔买卖。这笔交易后来帮我们实现了季度目标。你肯定不信，实际上我还因为想出卖木头这招儿而得了一个创新奖。他们开始研究所有其他工厂是不是也能干点儿类似的事情。”
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我难以置信地摇了摇头：“哇！”
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“是的。但多亏我们已经进行变革，我再也不用花时间干那些事儿了。我现在可以专心处理实际问题，比如如何能以更有效的方式为客户提供他们需要的产品。”
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为今天和明天做规划需要付出和投入。在担任首席执行官期间，我把大量时间都花在了同总经理制定战略规划、分析规划以及推动持续性重组上。我们的各级领导者也是如此。这些努力都得到了回报。我们没有选择采用权宜之计或者拼凑业绩，而是改变了工作方式，改进了业务经营的质量。我们没有砍树，而是在种树。
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问题清单
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1.你在自己的组织中发现了哪些短期主义、“季度目标”类的活动？它们是否损害了长期利益？
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2.你如何在确保平稳短期业绩的同时拿出资金支持长期计划？你是否尝试过各种方式方法，以保持固定成本不变，或至少让固定成本的增速低于业绩增速？
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3.你们的规划流程是更像一次年度活动，还是对战略严谨而持续的检验？
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4.你们的首席财务官对未来是否持保守态度？如果你的首席财务官是个乐观派，你就有麻烦了。
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5.员工应该在年初而不是年末思考来年业绩，你如何鼓励员工做到这一点？
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6.不要老想着“大爆炸”式的增长，你是否考虑在某些业务领域实施有裨益的持续性重组？
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7.在日常交流中，你是否会鼓励员工就商业的基本常识展开思考，例如，如何为客户提供更好的服务，如何创造真实的销售额，以及如何开展对未来的投资？
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8.是否存在一些似乎永远不可能带来短期业绩的长期计划？你怎么加以完善？
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[1] 1英亩≈4047平方米。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二部分 优化组织
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第三章 清除业务上的严重威胁
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2003年，也就是我就任首席执行官大约一年之后，我们在路易斯安那州巴吞鲁日的化工厂发生了一起员工死亡事件。得到消息后，我马上派出一支环保专家小组，调查导致这场悲剧的原因。他们在工厂巡查时发现地上存有大量的过期旧桶装化学品，桶上都贴有内存物质的介绍标签，但没人知道这些标签到底对不对。那位员工的死因是他打开了其中一个装有1吨化学品的圆桶，吸入了里面冒出的浓烟。我们调查后发现，他打开的那个桶的标签贴错了，而且他打开桶的时候没有遵循我们的安全操作规定。
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我想要知道为什么这位员工没有遵循规定，而且为什么工厂里到处都是贴错标签的过期化学品。为了找到答案，我直接飞到工厂进行了一次突击访问。当我到达那里时，工厂的接待员都不知道我是谁——这真算是意外中的意外了。工厂经理带我参观了厂房并给我指明事发地点。之后我在一个小会议室里和工厂领导者见了面，我让他们解释一下事情的进展。“你得明白，德威，”一个领导者说，“这种事故不可避免。化工厂本来就是一个危险的地方，这次我们只是比较倒霉而已。”
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“倒霉？这就是你的解释？”
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我又问了几个问题，得到的回答更是让人懊恼。“工厂就是这样。”“不遵守安全指示是人的本性。”“这种事故可能出现在任何时间、任何工厂，你对此无能为力。”10~15分钟之后，我再也忍不住了，我提高声调斥责了坐在我旁边的领导者：“你们知道不知道，有个人死在了这个工厂，而如果我们正确处理了那些化学品，如果他遵守了培训时就了解的安全规定，这一切就不会发生。你们这里的文化简直烂透了，没错，烂透了。别在这儿给自己找理由了，挪挪你们的屁股，赶紧处理！”
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