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后续的调查显示，安全问题不仅存在于这家工厂，在整个公司都很突出。我们全世界各地的工厂都有可能随时发生这样的事故。为了避免这一切，我们必须在培训和流程改造上投入重金。
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安全还不是我这个首席执行官需要解决的唯一严肃的问题。在就任的第一年，我就发现霍尼韦尔的法律和环境责任问题要比我想象的严重许多。我之前就知道我们在石棉这块有着大量的诉讼，但我没料到我们有数十亿美元的债务，还需要投入另外数十亿美元解决我们工厂里的化学污染问题。此外，我们还有养老基金不足的问题，上一章就提到的激进会计策略问题。天哪！这些问题像黑夜一样笼罩着我们，简直就是业务上的一颗颗定时炸弹。我也备受这些问题困扰，作为一个20世纪60年代出生的人，我决不愿意自己领导的是一个不重视社会责任的组织。
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从我和我们新聘请的诉讼律师凯特·亚当斯的如下对话中，你就能知道我接手的这些问题多么严峻。凯特大概来了6个月之后，有一次我在走廊里遇到了她。“你现在已经算是在这家公司安顿下来了，没觉得有什么后悔的吧？”我问她。
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她的脸上洋溢着灿烂的笑容：“没有，一点儿也没有。我们的业务种类实在太多了。能在这儿工作是一件非常让人兴奋的事情。”
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“那就太好了，”我说，“你说得没错，我们的业务非常多，我们继续努力，未来肯定无限精彩。”
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“嗯，那是肯定的，”她说，“不过我的意思是说，我们诉讼的种类非常多。我们简直什么事儿都被人起诉！各种事情，遍布世界。这真是有意思。”
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虽然说如今的我对工作热情满满，但她的这番话，可真不是哪个首席执行官都愿意听的。
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平衡短期和长期战略规划是一件非常重要的事，但与此同时，你也必须尽快出手处理那些非常具有潜在破坏性的历史债务，即便它们可能构成超乎预期的短期甚至持续性的打击。否则，你就不可能成功规划好短期及长期目标，也无法实现一个通过短期盈利促进长期盈利的良性循环；反之亦然。克服短期主义意味着你必须解决那些总是被传给下一任领导者的长期历史遗留问题。我总是对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好房子。如果你的组织或者团队缺乏这种坚实的基础，那么你就要把钱和资源放在一边，先考虑如何打地基的问题。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 重思短期主义的根源
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有几十年经营历史的公司，多数都会有一些遗留问题，更何况霍尼韦尔是一家百年老店。随着时间的推移，人们对安全和健康的法律与社会预期都会发生改变，我们对技术和生产过程后果的认识也同样如此。在几十年前看似合理和安全的行为，如今则可能导致伤害，而企业则必须依法对此负责（法律是否公正，我们暂且不谈）。尽管解决这些历史负债可能影响当下企业的增长，但债务堆积到了一定程度也会影响组织的竞争和成长能力。很多企业的这些历史问题其实都源于一个共同的祸根——短期主义。
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在霍尼韦尔，以前的领导者给我们留下了一堆本不必要的负债，这全是因为他们未能在关键时刻为公司长远发展做出谋划。以石棉为例，我们有两大法律风险来源：一个是本迪克斯制动器业务（我们以前生产的刹车片中含有石棉成分），另一个是专门生产工业烟囱特殊耐热砖的名为NARCO的小型业务。我们早在20世纪80年代就以6000万美元的价格出售了NARCO，但仍必须为石棉问题负责。这是因为当时的领导者急于达成协议，因此同意了如下条款：未来任何关于该公司的诉讼，其责任永远都由我们承担。到了21世纪初，我们对这家公司的法律责任已达到10亿美元。短期主义到底能给企业带来多严重的后果，你看看这个例子就清楚了。
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更糟糕的是，短期主义导致各种责任及债务的不断累积和恶化。安全问题、环境责任、石棉负债，还有我们的养老金短缺，这些问题都被忽视了，这是因为没有人愿意为了解决问题而牺牲季度业绩。领导者没有清理污染之地，也没有咬紧牙关解决石棉问题，反而是尽可能将其付之法庭，打起官司。直到陪审团或者法官做出让我们别无选择的决定时，这些领导者才会破财免灾。由于大多数纠纷仍未解决，因此我们也可能在未来背负更为沉重的法律责任。
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我们所有的历史遗留问题，包括环境和石棉问题，也包括养老金和会计问题，都损害了我们和华尔街的关系。在我任职的头几年，每次开会时我都想好好谈谈我们的业务以及发展机遇，但始终未果。因为那帮分析师每次都会用历史遗留问题敲打我。2006年，摩根大通以环境挑战给我们带来了不确定性为由下调了我们的股票评级。它在研究报告里写道：“环境相关成本已经成为……一项严重拖累，掩盖了核心运营部门在其他终端市场上的其他有利优势……”[1]有如此多的潜在风险摆在面前，它不可能对我们的业务产生兴奋感。
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很多公众也不喜欢我们。霍尼韦尔本应不只被视为一家环境友好型企业，更应被视为可持续发展的世界领导者。毕竟我们之前及当下所售出的产品和服务在帮助全世界减少废气排放，增加绿色能源，保卫国家，保护臭氧层。然而我们对历史遗留问题的态度让我们的品牌形象变得非常糟糕。几乎在我就任首席执行官的同时，我们的公司正面临数起犯罪及近乎犯罪性的调查。2003年，新泽西地区法院做出一项裁决，严厉批判了我们对环境问题的处理，并且要求我们对泽西市的一处厂址进行大规模清理。“我发现霍尼韦尔不太合作，一件事拖拖拉拉地干了20年。”法官写道。[2]
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在美国其他地方，环保和石棉诉讼也给我们带来了不少负面新闻。2003年，纽约州锡拉丘兹一份地方报纸的社论提及，霍尼韦尔的工厂简直就是“湖畔的毒坟墓”。《亚利桑那共和报》在2004年刊登了一篇名为“霍尼韦尔因有毒燃料遭起诉”的文章。[3]文章引用了该州总检察长的一句话：“霍尼韦尔似乎认为它可以在面对监管者时为所欲为，不受真相约束。”
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这可不是在夸我们。你能想象到，这些事也没能让我们赢得员工的尊重。当你的雇主不断遭到起诉，在法庭上表现得像个坏人时，你也不可能对自己的工作感到自豪。
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你可能会纳闷儿，前几任领导者都没能解决污染或石棉等遗留问题，他们难道不会因此感到良心不安吗？我反正是没有听说过。正如我说的，我们总是会有遗留问题，但从领导者的角度看，他们最好的策略还是忽略或者淡化这些问题，这样便可以将其对短期业绩的影响降到最低。诉讼和舆论哗然不过是业务带来的令人不快的副产品。也许有一天这些问题会得到永久解决，但那不是我们的问题，我们需要关注现在的业绩。
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如果你管理的团队或者组织存在历史遗留问题，千万不要这样想。年青一代的员工和消费者希望公司能保持透明度，他们对逃避社会责任的领导者及组织更缺乏容忍度。那些采取措施修复伤害并防止新伤害发生的公司，更容易吸引顶尖人才。对组织来说，现在解决遗留问题的成本可能比10年后低得多，而把问题留到10年后的危害也会更大。如果这些还不能说服你采取行动，那么想想你自己的遗产。你想成为什么样的领导者？你想成为一个只会推卸责任、假装无知的领导者，还是想成为一个宁可牺牲短期业绩，也敢为别人所不敢为的领导者？
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[1] “Honeywell: Downgrading on Environmental Uncertainty,” analyst report, JP Morgan,North America Equity Research, April 27, 2006.
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[2] Quoted in Maria Newman, “Court Orders Honeywell to Clean Up 34-Acre Site,”New York Times, May 17, 2003, https://www.nytimes.com/2003/05/17 /nyregion/court orders-honeywell-to-clean-up-34-acre-site.html.
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[3] “Lakeside Toxic Tombs,”Post-Standard [Syracuse, NY], November 26, 2003; Amanda J. Crawford, “Honeywell Sued on Toxic Fuel Test Facility Releases at Issue for Arizona,”Arizona Republic, July 10, 2004.
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